日前,ZARA老板奧特加借遍及世界各地的連鎖店成功打造出富有特色的快品牌而富甲股神巴菲特顯示出全球連鎖業的勃勃生機,與國外發達國家連鎖化率的差距則更讓我們看到連鎖經營在國內的巨大空間。與之同時，房租和人力成本等經營要素價格的高漲與互聯網帶來的商業模式變革也給國內連鎖企業的經營帶來顯著壓力。在這個機會與壓力并存的市場環境中，如何做好當前時期的連鎖經營工作，成為業內企業家所普遍面臨的問題。也正是在這種背景下，筆者節前應邀赴某連鎖論壇就目前連鎖業所面臨機遇與挑戰與業內專家展開交鋒與碰撞。在本文中，作為一名專注研究和服務企業的品牌與網絡營銷專家及培訓師，劉杰克老師將就互聯網時代的連鎖加盟經營這一話題來與讀者進行相關的探討。
一，連鎖加盟經營的環境與機遇
根據劉杰克老師原創課程《連鎖加盟經營戰略與策略創新》中的連鎖經營論，所謂連鎖經營，是指經營特定商品或服務的企業，以一定形式構建聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種商業模式和經營策略。連鎖經營包括三種形式：直營連鎖、加盟連鎖和自由連鎖。其中加盟連鎖是指主導企業以合同的形式，將自己開發的產品、服務營業系統，授予加盟店在規定區域內經營的一種連鎖方式。連鎖經營的本質則是工業化流水線生產在商業及服務業中的應用。
ZARA老板奧特加能富甲股神巴菲特，原因在于旗下企業ZARA通過“快”而建設起來的令同行望塵莫及的競爭優勢。除到位的設計、生產、物流系統外，遍布全球的數千家連鎖店是其能夠“快速反應”的基本保證。一方面，連鎖體系可助其將最新產品迅速上架和銷售一空；另一方面，通過遍及全球的連鎖店，ZARA不斷搜集顧客的需求訊息與反饋，如款式、顏色、設計、面料等諸多影響消費者購買決定的各個方面，再參考消費者所需與結合最新時尚立刻制造出來，為其創造銷售奇跡打下良好基礎，我們可以看到連鎖體系是企業制勝市場的有力武器之一，在互聯網時代仍具良好前景。
回看國內，相較于歐美發達國家流通業60%以上的連鎖化率乃至美國近80%的連鎖化率，國內連鎖化率相對較高的上海也只略超50%，包括北京在內的其它各級城市則只在30%，或甚至遠低于這一標準。而從全國總體來看，這一比率則不足20%。我國零售業已有蘇寧、國美、上海百聯、大商等企業零售額超過千億元，但卻都只是全球連鎖巨頭沃爾瑪銷售額的零頭而已。從流通效率方面來看，據國家統計局相關資料，近幾年我國限額以上批發零售企業流動資產年周轉次數為3次，而日本本世紀以來，非制造業流動資本平均周轉次數為15至18次；中國限額以上批發零售企業庫存商品總額占全年銷售比重約為7.5%，而美國、日本、法國非制造業同樣指標約為1.2%，這些數據意味著國內連鎖企業的巨大發展和優化空間。同時，國內的東西差別，城鄉差距及各級城市之間的不同發展階段則為各企業的差異化經營提供了良機。
二，打造強大連鎖品牌，并隨消費者需求而改變
在向互聯網社會變遷的過程中，面對市場環境和消費者行為的變化，企業成功經營的要素也隨之改變，北大及清華總裁班營銷專家劉杰克老師指出，在這期間品牌的力量則不但未有弱化，反而成為這個激烈競爭的市場中減少消費者選擇成本的更重要一面。
正是依賴銷售品牌而非產品，蘋果在資本市場成長為今天的全球第一股，將其它競爭對手遠拋身后，而其它同樣擁有強大品牌的企業如LVMH，雅詩蘭黛等均在尚未完全從金融危機恢復過來的市場中呈現出強勁的增長勢頭，股價分別早早創出歷史新高。
在擁有強大品牌的同時，由于連鎖企業通常都面臨異地經營，面對不同文化背景的消費人群，因消費者的需要而調整自己的經營策略也變得十分重要。如面對中國市場復雜的飲食需求，即使做為一個全球知名品牌，同時在中國市場擁有四千家分店的標準化連鎖企業，肯德基也沒有一切照搬其在國外的模式。25年前，肯德基只有原味雞、土豆泥、可樂等8種產品打天下，現在卻擁有油條、豆漿、米飯、燒餅等多款“入鄉隨俗”式產品，各類中國人熟悉的食品在肯德基都可以吃到。肯德基的經營追隨著中國人生活需求的變化而持續變化，給連鎖企業以非常好的啟示。
三，積極擁抱互聯網，進行商業模式與營銷推廣方式的變革
雖然總體上連鎖企業的發展面臨機遇，但在今天的中國市場，企業在具體的經營中仍將一方面遭遇房租和人力成本的不斷上升之困，另一方面又必須面對網絡銷售對零售店面的分流之苦。高加價率、低效的傳統零售模式正在逐漸被打破，缺乏創新的傳統零售商感受壓力越來越大。尤其在趨勢不明的經濟環境中，網絡銷售低成本低價格的優勢更加凸顯，很多消費者的消費模式是，到終端店面去看實物，然后到網絡商城上以更低的價格進行購買。
面對商業模式變革的挑戰，傳統連鎖企業在此“危機”之時如何轉“危”為“機”成為智慧考題。近日，家得寶宣布關閉7家在中國大型家居建材零售商店，與京東合作，欲將專業零售店和網上銷售結合，把戰略重心指向電子商務。這一舉動，可以看作是家得寶積極擁抱互聯網，跳進大海游泳的一個嘗試，而網絡零售市場交易額增幅遠高于同期社會消費品零售總額增幅則正是這個時代的大背景。家得寶真實意圖尚不可知，但筆者所服務的企業卻早已通過類似商業模式的變革獲得了巨大的成功，由激烈競爭的紅海向藍海市場進發斬獲頗豐。傳統連鎖企業應該發揮線下傳統企業的品牌效應，將線上、線下緊密融合，共享供應鏈、品牌影響力和促銷活動，實現線上交易和線下配送的便捷和優化，推動企業運營的變革。
同時，互聯網精準傳播，小投入大營銷的特性給了眾多實力不夠強大的連鎖企業以很好的發展機會。根據《網絡營銷實戰――中小型企業如何借網絡營銷實現戰略突圍》中整合傳播論，劉杰克老師認為，不論是極具創意性可被稱為“傳播核武器”的事件營銷，或是能夠精確計算廣告投入回報率的搜索營銷，又或是尤其適合連鎖經營企業的APP營銷，都應被系統整合到企業的品牌塑造和傳播體系之中，而諸如微博等社交媒體的出現，更讓傳統的口碑營銷模式可以在線上得到極大的增強，讓中小企業以相對低的成本發出自己強大的聲音。當然，更為重要的是，連鎖企業不僅要學會利用社交媒體，更要具備“社交化”數字營銷思維。才能真正做好網絡營銷工作。
而對于各加盟店或直營店面，在消費者現場看貨，網上購物的大趨勢背景下，如何從銷售產品轉變為銷售服務，也成為決定店面是否能夠生存和發展的關鍵點。相較于網絡購物的低價，實體店作為傳統零售形式，具有近觀商品，具有絕對的真實感，且調換方便、及時，店家是否能發掘出這些優勢，強化一對一的感情服務，引入AR等新技術用于增強客戶實地購物的體驗，讓消費者現場購物更為愉悅，采用微博、微信的特定功能來精準鎖定周邊的目標消費人群，開發和強化會員的粘性關系將是店面經營成功的根本，而不能適應這一轉型的店家將逐步被淘汰出場。
綜上所述，劉杰克老師認為，從總體趨勢來看，由于連鎖化率的逐步提高，連鎖加盟經營在互聯網時代仍具有良好的發展前景，連鎖企業在做好連鎖經營的日常標準化管理外，要把品牌建設始終放在戰略高度，不斷強化這一力量，使消費者由對產品的購買轉化為對品牌的購買。在互聯網的大背景下，連鎖企業要從戰略角度進行商業模式的轉型，將線上線下的經經營有機融合，從戰術的角度善于利用網絡社會化媒體來對企業品牌進行整合營銷。而在單店經營方面，不管是加盟店或是直營店，都要及時進行由產品銷售到服務與關系的銷售轉型方能永立潮頭！
一，連鎖加盟經營的環境與機遇
根據劉杰克老師原創課程《連鎖加盟經營戰略與策略創新》中的連鎖經營論，所謂連鎖經營，是指經營特定商品或服務的企業，以一定形式構建聯合體，在整體規劃下進行專業化分工，并在分工基礎上實施集中化管理，把獨立的經營活動組合成整體的規模經營，從而實現規模效益的一種商業模式和經營策略。連鎖經營包括三種形式：直營連鎖、加盟連鎖和自由連鎖。其中加盟連鎖是指主導企業以合同的形式，將自己開發的產品、服務營業系統，授予加盟店在規定區域內經營的一種連鎖方式。連鎖經營的本質則是工業化流水線生產在商業及服務業中的應用。
ZARA老板奧特加能富甲股神巴菲特，原因在于旗下企業ZARA通過“快”而建設起來的令同行望塵莫及的競爭優勢。除到位的設計、生產、物流系統外，遍布全球的數千家連鎖店是其能夠“快速反應”的基本保證。一方面，連鎖體系可助其將最新產品迅速上架和銷售一空；另一方面，通過遍及全球的連鎖店，ZARA不斷搜集顧客的需求訊息與反饋，如款式、顏色、設計、面料等諸多影響消費者購買決定的各個方面，再參考消費者所需與結合最新時尚立刻制造出來，為其創造銷售奇跡打下良好基礎，我們可以看到連鎖體系是企業制勝市場的有力武器之一，在互聯網時代仍具良好前景。
回看國內，相較于歐美發達國家流通業60%以上的連鎖化率乃至美國近80%的連鎖化率，國內連鎖化率相對較高的上海也只略超50%，包括北京在內的其它各級城市則只在30%，或甚至遠低于這一標準。而從全國總體來看，這一比率則不足20%。我國零售業已有蘇寧、國美、上海百聯、大商等企業零售額超過千億元，但卻都只是全球連鎖巨頭沃爾瑪銷售額的零頭而已。從流通效率方面來看，據國家統計局相關資料，近幾年我國限額以上批發零售企業流動資產年周轉次數為3次，而日本本世紀以來，非制造業流動資本平均周轉次數為15至18次；中國限額以上批發零售企業庫存商品總額占全年銷售比重約為7.5%，而美國、日本、法國非制造業同樣指標約為1.2%，這些數據意味著國內連鎖企業的巨大發展和優化空間。同時，國內的東西差別，城鄉差距及各級城市之間的不同發展階段則為各企業的差異化經營提供了良機。
二，打造強大連鎖品牌，并隨消費者需求而改變
在向互聯網社會變遷的過程中，面對市場環境和消費者行為的變化，企業成功經營的要素也隨之改變，北大及清華總裁班營銷專家劉杰克老師指出，在這期間品牌的力量則不但未有弱化，反而成為這個激烈競爭的市場中減少消費者選擇成本的更重要一面。
正是依賴銷售品牌而非產品，蘋果在資本市場成長為今天的全球第一股，將其它競爭對手遠拋身后，而其它同樣擁有強大品牌的企業如LVMH，雅詩蘭黛等均在尚未完全從金融危機恢復過來的市場中呈現出強勁的增長勢頭，股價分別早早創出歷史新高。
在擁有強大品牌的同時，由于連鎖企業通常都面臨異地經營，面對不同文化背景的消費人群，因消費者的需要而調整自己的經營策略也變得十分重要。如面對中國市場復雜的飲食需求，即使做為一個全球知名品牌，同時在中國市場擁有四千家分店的標準化連鎖企業，肯德基也沒有一切照搬其在國外的模式。25年前，肯德基只有原味雞、土豆泥、可樂等8種產品打天下，現在卻擁有油條、豆漿、米飯、燒餅等多款“入鄉隨俗”式產品，各類中國人熟悉的食品在肯德基都可以吃到。肯德基的經營追隨著中國人生活需求的變化而持續變化，給連鎖企業以非常好的啟示。
三，積極擁抱互聯網，進行商業模式與營銷推廣方式的變革
雖然總體上連鎖企業的發展面臨機遇，但在今天的中國市場，企業在具體的經營中仍將一方面遭遇房租和人力成本的不斷上升之困，另一方面又必須面對網絡銷售對零售店面的分流之苦。高加價率、低效的傳統零售模式正在逐漸被打破，缺乏創新的傳統零售商感受壓力越來越大。尤其在趨勢不明的經濟環境中，網絡銷售低成本低價格的優勢更加凸顯，很多消費者的消費模式是，到終端店面去看實物，然后到網絡商城上以更低的價格進行購買。
面對商業模式變革的挑戰，傳統連鎖企業在此“危機”之時如何轉“危”為“機”成為智慧考題。近日，家得寶宣布關閉7家在中國大型家居建材零售商店，與京東合作，欲將專業零售店和網上銷售結合，把戰略重心指向電子商務。這一舉動，可以看作是家得寶積極擁抱互聯網，跳進大海游泳的一個嘗試，而網絡零售市場交易額增幅遠高于同期社會消費品零售總額增幅則正是這個時代的大背景。家得寶真實意圖尚不可知，但筆者所服務的企業卻早已通過類似商業模式的變革獲得了巨大的成功，由激烈競爭的紅海向藍海市場進發斬獲頗豐。傳統連鎖企業應該發揮線下傳統企業的品牌效應，將線上、線下緊密融合，共享供應鏈、品牌影響力和促銷活動，實現線上交易和線下配送的便捷和優化，推動企業運營的變革。
同時，互聯網精準傳播，小投入大營銷的特性給了眾多實力不夠強大的連鎖企業以很好的發展機會。根據《網絡營銷實戰――中小型企業如何借網絡營銷實現戰略突圍》中整合傳播論，劉杰克老師認為，不論是極具創意性可被稱為“傳播核武器”的事件營銷，或是能夠精確計算廣告投入回報率的搜索營銷，又或是尤其適合連鎖經營企業的APP營銷，都應被系統整合到企業的品牌塑造和傳播體系之中，而諸如微博等社交媒體的出現，更讓傳統的口碑營銷模式可以在線上得到極大的增強，讓中小企業以相對低的成本發出自己強大的聲音。當然，更為重要的是，連鎖企業不僅要學會利用社交媒體，更要具備“社交化”數字營銷思維。才能真正做好網絡營銷工作。
而對于各加盟店或直營店面，在消費者現場看貨，網上購物的大趨勢背景下，如何從銷售產品轉變為銷售服務，也成為決定店面是否能夠生存和發展的關鍵點。相較于網絡購物的低價，實體店作為傳統零售形式，具有近觀商品，具有絕對的真實感，且調換方便、及時，店家是否能發掘出這些優勢，強化一對一的感情服務，引入AR等新技術用于增強客戶實地購物的體驗，讓消費者現場購物更為愉悅，采用微博、微信的特定功能來精準鎖定周邊的目標消費人群，開發和強化會員的粘性關系將是店面經營成功的根本，而不能適應這一轉型的店家將逐步被淘汰出場。
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本文來源： 談互聯網時代的連鎖加盟經營
