受到成本上漲，競爭壓力加劇以及通貨膨脹等影響，零售業(yè)面臨巨大危機(jī)。而作為體量較小，規(guī)模中等的社區(qū)型 超市 由于自身限制，其壓力更為艱巨。
目前，與大賣場或者是擁有多業(yè)態(tài)的大型零售商相比，社區(qū)型 超市 發(fā)展面臨如下困境。
問題1：競爭壓力
社區(qū)型 超市 的面臨大型 超市 ，小型便利店，甚至路邊的煙酒雜貨店的競爭壓力。由于我國商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)缺乏規(guī)劃，網(wǎng)店資源過度開放，因此社區(qū) 超市 面臨無序過度的競爭。利潤空間逐步縮小。
回答：
我個(gè)人覺得凡事都是利弊相隨的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬幣的兩面一樣，只是我們有時(shí)太專注地看著一面罷了。原先我在聯(lián)華 超市 工作的時(shí)候，確確實(shí)實(shí)感受到標(biāo)超在經(jīng)歷大賣場和便利店一大一小兩端擠壓的無奈與殘酷，但是危中總是有機(jī)的，那時(shí)標(biāo)超之所以沒有生存空間，是因?yàn)樗c大賣場的高度同質(zhì)化，商品豐富度及選擇性方面、價(jià)格方面相比大賣場明顯居于劣勢，而便利性又不及便利店，因此無法生存也就是必然的了，但是自2005年以來，聯(lián)華華聯(lián)在堅(jiān)持標(biāo)超向以生鮮經(jīng)營及便民服務(wù)為特色的社區(qū) 超市 轉(zhuǎn)型以后，立刻迎來了轉(zhuǎn)機(jī)，我在業(yè)內(nèi)看到在這方面做得很棒的徽商紅府 超市 、天津津工 超市 、北京 超市 發(fā)等等在標(biāo)超向社區(qū) 超市 的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型中都做得非常成功，這也說明，即便這些年大賣場和便利店的發(fā)展步伐不僅沒有慢下來，而是發(fā)展勢頭更快了，但是以生鮮經(jīng)營和便民服務(wù)為特色的社區(qū) 超市 仍然是擁有強(qiáng)大的競爭力，完全可以在大賣場和便利店兩大業(yè)態(tài)的擠壓中獲得自己的足夠的生存空間。
其實(shí)這也是由市場演進(jìn)的規(guī)律所決定的，當(dāng)人均GDP在國內(nèi)各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1萬多美元以后，消費(fèi)者的閑暇會變得越來越重要，逛大賣場的吸引力就會急劇下降，同時(shí)對食品安全的關(guān)注、家庭廚房革命等等都在呼吁安全、整潔、方便、性價(jià)比高的社區(qū) 超市 的出現(xiàn)，消費(fèi)者的這種需求為不大不小的社區(qū) 超市 的涌現(xiàn)提供了非常適合的土壤。
所以，只要社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營、社區(qū)便民服務(wù)上動(dòng)足腦筋，提供鮮度不亞于菜市場，價(jià)格相對于菜市場又有競爭力的生鮮商品，那么社區(qū) 超市 的長期生存和發(fā)展就不是問題。
對策：
作為社區(qū) 超市 而言，要想有效地應(yīng)對大賣場和便利店這一大一小的來自兩端的擠壓，就需要挖掘出自己獨(dú)有的核心競爭優(yōu)勢，這樣才可能使市場的局勢由兩頭大中間小的啞鈴型格局轉(zhuǎn)化為大中小齊頭并進(jìn)的百花齊放的市場均衡格局。具體的對策有：
一是找準(zhǔn)自己的核心競爭力所在，標(biāo)超的弱勢在于品項(xiàng)沒有大賣場齊全，價(jià)格又競爭不過大賣場，方便性又不及便利店，這只是我們從正向的角度來看，但是反向倒立來看這個(gè)問題的話，劣勢就會演變成優(yōu)勢，標(biāo)超的便利性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大賣場，而標(biāo)超的品項(xiàng)齊全度及價(jià)格競爭力則又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點(diǎn)來構(gòu)筑標(biāo)超的競爭優(yōu)勢，那么就誰也擠不垮我們了。
二是找準(zhǔn)那些消費(fèi)者對于便利性非常敏感、而且對于價(jià)格也是比較敏感的商品品類，在這些品類上構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢，契此為競爭的堡壘，向其它品類擴(kuò)展，那么就肯定可以獲得自己的生存空間了。那么什么品類可以成為社區(qū) 超市 的堡壘呢？那就是生鮮品類，便利店無法開展生鮮品類的經(jīng)營，而大賣場又太不方便，所以，只要能夠做好生鮮品類，社區(qū) 超市 一定可以活下去。
三是社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營上一定要舍得下本錢，生鮮的最主要競爭對象其實(shí)不是大賣場，而是菜市場和水果攤、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能夠?qū)⑦@些競爭對手比下去的競爭優(yōu)勢，社區(qū) 超市 的生鮮才可以盤活。其實(shí)社區(qū) 超市 憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢和經(jīng)營管理優(yōu)勢，是完全可以戰(zhàn)勝那些小商小販的。
問題2：成本之考
不斷上漲的房租和人力成本是零售商主要的成本構(gòu)成。很多零售商自稱是給房東打工的。而位于成熟商圈的社區(qū)型 超市 更是寸土寸金。在過度的競爭環(huán)境下，社區(qū) 超市 如何消化自己的成本，保證利潤的增長？
回答：
社區(qū) 超市 面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本，很多企業(yè)都直接沖著這兩個(gè)目標(biāo)而去，結(jié)果選擇了許多房租相對較低的區(qū)段，但是由于人流量不夠，而社區(qū) 超市 又很難象大賣場那樣具有較強(qiáng)的聚客能力，結(jié)果最后不死不活，反而單位銷售的租金占比奇高無比，本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金；在人力成本方面很多企業(yè)也是如此，一味地簡單減人，用最低工資去吸引社會最底層的員工，結(jié)果員工流失率非常高、門店各方面的服務(wù)也很不到位，店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應(yīng)有的服務(wù)品質(zhì)，光顧頻率也越來越低，最終導(dǎo)致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而是大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡單化地控制成本所導(dǎo)致的“杯具”。
其實(shí)社區(qū) 超市 的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作非常值得一做，如何快速地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，使得本店的商品結(jié)構(gòu)在功能、品牌、價(jià)格帶這三個(gè)維度上更好地滿足該商圈消費(fèi)者的需求，提高每個(gè)小類中的平均單品的銷售額和每平米效益，多引進(jìn)明星商品，快速淘汰滯銷的商品，進(jìn)行有效的促銷，提高促銷拉動(dòng)效應(yīng)，在商品的陳列上更有藝術(shù)性和吸引力，努力解決門店的20商品缺貨問題，這樣的話，銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。
另外社區(qū) 超市 在蔬菜經(jīng)營和生肉經(jīng)營上特別需要重點(diǎn)關(guān)注，因?yàn)檫@兩樣?xùn)|西是每個(gè)家庭每天都需要購買的，特別是對于中國異常豐富的餐飲文化而言，更為關(guān)鍵，如何把這兩類商品作為驚爆價(jià)商品來經(jīng)營，達(dá)到吸引客流的目的，只要客流量上去了，社區(qū) 超市 的成本控制也就不太難了。
對策
一、要變純粹的瘦身為增活力，人若是瘦的皮包骨了，即便有點(diǎn)骨感美了，但是又有多少生命價(jià)值，其實(shí)只要身上沒有多余的脂肪就行，強(qiáng)壯美的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于骨感美的，所以，如何挖掘門店員工身上的潛能，讓每個(gè)人都能夠充當(dāng)經(jīng)營者的角色，都能夠象經(jīng)營自家的店鋪一樣去從事本職工作，這才是最根本的降本增效的辦法。
二、用科學(xué)化管理的手段來挖掘人的時(shí)間潛能。把每個(gè)人上班八小時(shí)的工作都安排的非常緊湊，讓一個(gè)人去干過去由兩個(gè)人或三個(gè)人來完成的工作，比如一個(gè)人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，人效就可以大大提高。
三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能。公司要設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)制度，老板要站在員工的角度去想：“如果我是員工的話，在怎樣的情況下我才愿意全力以赴地去工作？”，用立體化的有效培訓(xùn)來提升員工的綜合素質(zhì)，用激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)員工的意愿潛能，員工的活力激發(fā)出來了，會花你錢的人力成本就變成會為你賺錢的人力資本了。
問題3：擴(kuò)張之惑
由于社區(qū)型 超市 業(yè)態(tài)單一，體量小，因此，適合在區(qū)域密集型發(fā)展。而當(dāng)該區(qū)域網(wǎng)店飽和之后，社區(qū) 超市 面臨巨大的擴(kuò)張問題。首先是，沒有合適的網(wǎng)點(diǎn)資源；其次，跨區(qū)域作戰(zhàn)對社區(qū)型 超市 的供應(yīng)鏈、管理能力以及綜合實(shí)力有很大的挑戰(zhàn)。
回答：
也許社區(qū) 超市 在擴(kuò)張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個(gè)問題來得更為嚴(yán)峻一些，相對來說，在目前的供應(yīng)鏈和市場狀態(tài)下，大賣場的擴(kuò)張要容易很多，一家一兩萬平米的大賣場就相當(dāng)于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨(dú)立作戰(zhàn)，而社區(qū) 超市 則更多地象是驅(qū)逐艦，只有建立一個(gè)艦群才會具備應(yīng)有的殺傷力和市場存活力，而要建立由20家以上社區(qū) 超市 、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅(qū)逐艦群，其投資風(fēng)險(xiǎn)性和經(jīng)營管理的難度顯然就要比單獨(dú)一家大賣場要大很多。
其實(shí)在我看來，社區(qū) 超市 擴(kuò)張中難度最大的還不是網(wǎng)點(diǎn)、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領(lǐng)導(dǎo)管理能力、有較高的經(jīng)營業(yè)務(wù)素質(zhì)的營運(yùn)采購管理團(tuán)隊(duì)，這支隊(duì)伍的打造是需要花費(fèi)5年以上的時(shí)間才可能打造成“龍泉寶劍”管理團(tuán)隊(duì)的水準(zhǔn)的，而其它問題的解決根本就不需要花費(fèi)這么多的時(shí)間。
目前在國內(nèi)企業(yè)中，重物不重人，這其實(shí)是一個(gè)很大的誤區(qū)，很多企業(yè)嘴上叫著重視人才，實(shí)際上卻舍不得在人才身上多花一文錢，純粹是葉公好龍，而在網(wǎng)點(diǎn)上和配送中心上卻舍得一擲千金，結(jié)果給自己套上了絞索，活活地把自己給葬送了。
從我在國內(nèi)社區(qū) 超市 的標(biāo)桿企業(yè)——徽商紅府的運(yùn)作來看，店長隊(duì)伍是社區(qū) 超市 運(yùn)作成敗的最最核心的要素，店長隊(duì)伍強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)就不會差到哪里去，而若是不重視店長的領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)的培養(yǎng)，僅僅把店長當(dāng)作工頭來培養(yǎng)，把一個(gè)個(gè)標(biāo)超都變成機(jī)器人式的（上海的 超市 其實(shí)就陷入了這種誤區(qū)），這樣的社區(qū) 超市 是很難有競爭力的，紅府 超市 在這一點(diǎn)上應(yīng)該是走在了業(yè)內(nèi)的前列，他們在店長隊(duì)伍的培訓(xùn)培養(yǎng)上是非常舍得投入的，他們的社區(qū) 超市 店長的領(lǐng)導(dǎo)管理能力普遍都比較強(qiáng)，每個(gè)門店就是一個(gè)特種兵小分隊(duì)，這樣的企業(yè)的競爭力將是不可小視的。
對策：
在社區(qū) 超市 的擴(kuò)張中，我個(gè)人覺得最大的最根本的制約還是人才的制約，而不是網(wǎng)點(diǎn)和資本的制約（盡管這兩點(diǎn)也在實(shí)實(shí)在在地制約著社區(qū)店的發(fā)展），只要先解決人才的瓶頸，那么其它的一切都會迎刃而解的。那么人才瓶頸如何解決呢？
一是老板要多復(fù)制一些象他一樣有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干，在這一點(diǎn)上許昌的胖東來 超市 、餐飲界的海底撈是其中的楷模，值得我們那些正在為如何擴(kuò)張發(fā)愁的社區(qū) 超市 的領(lǐng)導(dǎo)借鑒。
二是建立一個(gè)比較透明的人才選拔及培養(yǎng)的競爭機(jī)制，把人才的培養(yǎng)置于領(lǐng)導(dǎo)者的最關(guān)鍵的工作的角色地位，得人才者得天下，若是蘇寧沒有早在2003年就開始建立諸如1200工程等一系列的人才工程計(jì)劃及機(jī)制，我們真的不知道它有什么資本可以超越曾經(jīng)那么強(qiáng)大的國美電器。
三是象滾雪球那樣去穩(wěn)健地拓展。先把自己所在的核心商圈做到業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的境界，然后以高屋建瓴勢如破竹之勢再向外拓展，大潤發(fā)和永輝的成功走的都是這樣一條路，在本土優(yōu)勢商圈，一要市場做到極致，二要人才的儲備培養(yǎng)也要做到極致，使得你在其它區(qū)域也能夠有實(shí)力復(fù)制出不亞于在本土的經(jīng)營業(yè)績來，這是非常非常關(guān)鍵的，往往很多企業(yè)只關(guān)注到市場做到極致，沒有關(guān)注后者，從而導(dǎo)致企業(yè)在外埠市場屢戰(zhàn)屢敗、致使企業(yè)缺乏發(fā)展后勁，國內(nèi)很多連鎖企業(yè)沒有在全國發(fā)展起來最關(guān)鍵的都是這個(gè)原因。
目前，與大賣場或者是擁有多業(yè)態(tài)的大型零售商相比，社區(qū)型 超市 發(fā)展面臨如下困境。
問題1：競爭壓力
社區(qū)型 超市 的面臨大型 超市 ，小型便利店，甚至路邊的煙酒雜貨店的競爭壓力。由于我國商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)缺乏規(guī)劃，網(wǎng)店資源過度開放，因此社區(qū) 超市 面臨無序過度的競爭。利潤空間逐步縮小。
回答：
我個(gè)人覺得凡事都是利弊相隨的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬幣的兩面一樣，只是我們有時(shí)太專注地看著一面罷了。原先我在聯(lián)華 超市 工作的時(shí)候，確確實(shí)實(shí)感受到標(biāo)超在經(jīng)歷大賣場和便利店一大一小兩端擠壓的無奈與殘酷，但是危中總是有機(jī)的，那時(shí)標(biāo)超之所以沒有生存空間，是因?yàn)樗c大賣場的高度同質(zhì)化，商品豐富度及選擇性方面、價(jià)格方面相比大賣場明顯居于劣勢，而便利性又不及便利店，因此無法生存也就是必然的了，但是自2005年以來，聯(lián)華華聯(lián)在堅(jiān)持標(biāo)超向以生鮮經(jīng)營及便民服務(wù)為特色的社區(qū) 超市 轉(zhuǎn)型以后，立刻迎來了轉(zhuǎn)機(jī)，我在業(yè)內(nèi)看到在這方面做得很棒的徽商紅府 超市 、天津津工 超市 、北京 超市 發(fā)等等在標(biāo)超向社區(qū) 超市 的經(jīng)營管理轉(zhuǎn)型中都做得非常成功，這也說明，即便這些年大賣場和便利店的發(fā)展步伐不僅沒有慢下來，而是發(fā)展勢頭更快了，但是以生鮮經(jīng)營和便民服務(wù)為特色的社區(qū) 超市 仍然是擁有強(qiáng)大的競爭力，完全可以在大賣場和便利店兩大業(yè)態(tài)的擠壓中獲得自己的足夠的生存空間。
其實(shí)這也是由市場演進(jìn)的規(guī)律所決定的，當(dāng)人均GDP在國內(nèi)各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1萬多美元以后，消費(fèi)者的閑暇會變得越來越重要，逛大賣場的吸引力就會急劇下降，同時(shí)對食品安全的關(guān)注、家庭廚房革命等等都在呼吁安全、整潔、方便、性價(jià)比高的社區(qū) 超市 的出現(xiàn)，消費(fèi)者的這種需求為不大不小的社區(qū) 超市 的涌現(xiàn)提供了非常適合的土壤。
所以，只要社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營、社區(qū)便民服務(wù)上動(dòng)足腦筋，提供鮮度不亞于菜市場，價(jià)格相對于菜市場又有競爭力的生鮮商品，那么社區(qū) 超市 的長期生存和發(fā)展就不是問題。
對策：
作為社區(qū) 超市 而言，要想有效地應(yīng)對大賣場和便利店這一大一小的來自兩端的擠壓，就需要挖掘出自己獨(dú)有的核心競爭優(yōu)勢，這樣才可能使市場的局勢由兩頭大中間小的啞鈴型格局轉(zhuǎn)化為大中小齊頭并進(jìn)的百花齊放的市場均衡格局。具體的對策有：
一是找準(zhǔn)自己的核心競爭力所在，標(biāo)超的弱勢在于品項(xiàng)沒有大賣場齊全，價(jià)格又競爭不過大賣場，方便性又不及便利店，這只是我們從正向的角度來看，但是反向倒立來看這個(gè)問題的話，劣勢就會演變成優(yōu)勢，標(biāo)超的便利性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大賣場，而標(biāo)超的品項(xiàng)齊全度及價(jià)格競爭力則又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點(diǎn)來構(gòu)筑標(biāo)超的競爭優(yōu)勢，那么就誰也擠不垮我們了。
二是找準(zhǔn)那些消費(fèi)者對于便利性非常敏感、而且對于價(jià)格也是比較敏感的商品品類，在這些品類上構(gòu)筑自己的競爭優(yōu)勢，契此為競爭的堡壘，向其它品類擴(kuò)展，那么就肯定可以獲得自己的生存空間了。那么什么品類可以成為社區(qū) 超市 的堡壘呢？那就是生鮮品類，便利店無法開展生鮮品類的經(jīng)營，而大賣場又太不方便，所以，只要能夠做好生鮮品類，社區(qū) 超市 一定可以活下去。
三是社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營上一定要舍得下本錢，生鮮的最主要競爭對象其實(shí)不是大賣場，而是菜市場和水果攤、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能夠?qū)⑦@些競爭對手比下去的競爭優(yōu)勢，社區(qū) 超市 的生鮮才可以盤活。其實(shí)社區(qū) 超市 憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢和經(jīng)營管理優(yōu)勢，是完全可以戰(zhàn)勝那些小商小販的。
問題2：成本之考
不斷上漲的房租和人力成本是零售商主要的成本構(gòu)成。很多零售商自稱是給房東打工的。而位于成熟商圈的社區(qū)型 超市 更是寸土寸金。在過度的競爭環(huán)境下，社區(qū) 超市 如何消化自己的成本，保證利潤的增長？
回答：
社區(qū) 超市 面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本，很多企業(yè)都直接沖著這兩個(gè)目標(biāo)而去，結(jié)果選擇了許多房租相對較低的區(qū)段，但是由于人流量不夠，而社區(qū) 超市 又很難象大賣場那樣具有較強(qiáng)的聚客能力，結(jié)果最后不死不活，反而單位銷售的租金占比奇高無比，本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金；在人力成本方面很多企業(yè)也是如此，一味地簡單減人，用最低工資去吸引社會最底層的員工，結(jié)果員工流失率非常高、門店各方面的服務(wù)也很不到位，店內(nèi)商品結(jié)構(gòu)很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應(yīng)有的服務(wù)品質(zhì)，光顧頻率也越來越低，最終導(dǎo)致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而是大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡單化地控制成本所導(dǎo)致的“杯具”。
其實(shí)社區(qū) 超市 的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整的工作非常值得一做，如何快速地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，使得本店的商品結(jié)構(gòu)在功能、品牌、價(jià)格帶這三個(gè)維度上更好地滿足該商圈消費(fèi)者的需求，提高每個(gè)小類中的平均單品的銷售額和每平米效益，多引進(jìn)明星商品，快速淘汰滯銷的商品，進(jìn)行有效的促銷，提高促銷拉動(dòng)效應(yīng)，在商品的陳列上更有藝術(shù)性和吸引力，努力解決門店的20商品缺貨問題，這樣的話，銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。
另外社區(qū) 超市 在蔬菜經(jīng)營和生肉經(jīng)營上特別需要重點(diǎn)關(guān)注，因?yàn)檫@兩樣?xùn)|西是每個(gè)家庭每天都需要購買的，特別是對于中國異常豐富的餐飲文化而言，更為關(guān)鍵，如何把這兩類商品作為驚爆價(jià)商品來經(jīng)營，達(dá)到吸引客流的目的，只要客流量上去了，社區(qū) 超市 的成本控制也就不太難了。
對策
一、要變純粹的瘦身為增活力，人若是瘦的皮包骨了，即便有點(diǎn)骨感美了，但是又有多少生命價(jià)值，其實(shí)只要身上沒有多余的脂肪就行，強(qiáng)壯美的價(jià)值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于骨感美的，所以，如何挖掘門店員工身上的潛能，讓每個(gè)人都能夠充當(dāng)經(jīng)營者的角色，都能夠象經(jīng)營自家的店鋪一樣去從事本職工作，這才是最根本的降本增效的辦法。
二、用科學(xué)化管理的手段來挖掘人的時(shí)間潛能。把每個(gè)人上班八小時(shí)的工作都安排的非常緊湊，讓一個(gè)人去干過去由兩個(gè)人或三個(gè)人來完成的工作，比如一個(gè)人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，人效就可以大大提高。
三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能。公司要設(shè)計(jì)一套有效的激勵(lì)制度，老板要站在員工的角度去想：“如果我是員工的話，在怎樣的情況下我才愿意全力以赴地去工作？”，用立體化的有效培訓(xùn)來提升員工的綜合素質(zhì)，用激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)員工的意愿潛能，員工的活力激發(fā)出來了，會花你錢的人力成本就變成會為你賺錢的人力資本了。
問題3：擴(kuò)張之惑
由于社區(qū)型 超市 業(yè)態(tài)單一，體量小，因此，適合在區(qū)域密集型發(fā)展。而當(dāng)該區(qū)域網(wǎng)店飽和之后，社區(qū) 超市 面臨巨大的擴(kuò)張問題。首先是，沒有合適的網(wǎng)點(diǎn)資源；其次，跨區(qū)域作戰(zhàn)對社區(qū)型 超市 的供應(yīng)鏈、管理能力以及綜合實(shí)力有很大的挑戰(zhàn)。
回答：
也許社區(qū) 超市 在擴(kuò)張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個(gè)問題來得更為嚴(yán)峻一些，相對來說，在目前的供應(yīng)鏈和市場狀態(tài)下，大賣場的擴(kuò)張要容易很多，一家一兩萬平米的大賣場就相當(dāng)于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨(dú)立作戰(zhàn)，而社區(qū) 超市 則更多地象是驅(qū)逐艦，只有建立一個(gè)艦群才會具備應(yīng)有的殺傷力和市場存活力，而要建立由20家以上社區(qū) 超市 、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅(qū)逐艦群，其投資風(fēng)險(xiǎn)性和經(jīng)營管理的難度顯然就要比單獨(dú)一家大賣場要大很多。
其實(shí)在我看來，社區(qū) 超市 擴(kuò)張中難度最大的還不是網(wǎng)點(diǎn)、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領(lǐng)導(dǎo)管理能力、有較高的經(jīng)營業(yè)務(wù)素質(zhì)的營運(yùn)采購管理團(tuán)隊(duì)，這支隊(duì)伍的打造是需要花費(fèi)5年以上的時(shí)間才可能打造成“龍泉寶劍”管理團(tuán)隊(duì)的水準(zhǔn)的，而其它問題的解決根本就不需要花費(fèi)這么多的時(shí)間。
目前在國內(nèi)企業(yè)中，重物不重人，這其實(shí)是一個(gè)很大的誤區(qū)，很多企業(yè)嘴上叫著重視人才，實(shí)際上卻舍不得在人才身上多花一文錢，純粹是葉公好龍，而在網(wǎng)點(diǎn)上和配送中心上卻舍得一擲千金，結(jié)果給自己套上了絞索，活活地把自己給葬送了。
從我在國內(nèi)社區(qū) 超市 的標(biāo)桿企業(yè)——徽商紅府的運(yùn)作來看，店長隊(duì)伍是社區(qū) 超市 運(yùn)作成敗的最最核心的要素，店長隊(duì)伍強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)就不會差到哪里去，而若是不重視店長的領(lǐng)導(dǎo)管理素質(zhì)的培養(yǎng)，僅僅把店長當(dāng)作工頭來培養(yǎng)，把一個(gè)個(gè)標(biāo)超都變成機(jī)器人式的（上海的 超市 其實(shí)就陷入了這種誤區(qū)），這樣的社區(qū) 超市 是很難有競爭力的，紅府 超市 在這一點(diǎn)上應(yīng)該是走在了業(yè)內(nèi)的前列，他們在店長隊(duì)伍的培訓(xùn)培養(yǎng)上是非常舍得投入的，他們的社區(qū) 超市 店長的領(lǐng)導(dǎo)管理能力普遍都比較強(qiáng)，每個(gè)門店就是一個(gè)特種兵小分隊(duì)，這樣的企業(yè)的競爭力將是不可小視的。
對策：
在社區(qū) 超市 的擴(kuò)張中，我個(gè)人覺得最大的最根本的制約還是人才的制約，而不是網(wǎng)點(diǎn)和資本的制約（盡管這兩點(diǎn)也在實(shí)實(shí)在在地制約著社區(qū)店的發(fā)展），只要先解決人才的瓶頸，那么其它的一切都會迎刃而解的。那么人才瓶頸如何解決呢？
一是老板要多復(fù)制一些象他一樣有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干，在這一點(diǎn)上許昌的胖東來 超市 、餐飲界的海底撈是其中的楷模，值得我們那些正在為如何擴(kuò)張發(fā)愁的社區(qū) 超市 的領(lǐng)導(dǎo)借鑒。
二是建立一個(gè)比較透明的人才選拔及培養(yǎng)的競爭機(jī)制，把人才的培養(yǎng)置于領(lǐng)導(dǎo)者的最關(guān)鍵的工作的角色地位，得人才者得天下，若是蘇寧沒有早在2003年就開始建立諸如1200工程等一系列的人才工程計(jì)劃及機(jī)制，我們真的不知道它有什么資本可以超越曾經(jīng)那么強(qiáng)大的國美電器。
三是象滾雪球那樣去穩(wěn)健地拓展。先把自己所在的核心商圈做到業(yè)內(nèi)獨(dú)一無二的境界，然后以高屋建瓴勢如破竹之勢再向外拓展，大潤發(fā)和永輝的成功走的都是這樣一條路，在本土優(yōu)勢商圈，一要市場做到極致，二要人才的儲備培養(yǎng)也要做到極致，使得你在其它區(qū)域也能夠有實(shí)力復(fù)制出不亞于在本土的經(jīng)營業(yè)績來，這是非常非常關(guān)鍵的，往往很多企業(yè)只關(guān)注到市場做到極致，沒有關(guān)注后者，從而導(dǎo)致企業(yè)在外埠市場屢戰(zhàn)屢敗、致使企業(yè)缺乏發(fā)展后勁，國內(nèi)很多連鎖企業(yè)沒有在全國發(fā)展起來最關(guān)鍵的都是這個(gè)原因。
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本文來源： 社區(qū)型超市如何轉(zhuǎn)型？
