全球一體化致使國內企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，企業(yè)經(jīng)營的不確定因素迅速增加，企業(yè)經(jīng)營的各種要素都處在不停的變化之中，通脹的壓力之下，企業(yè)的整體運營成本，尤其是營銷費用大幅攀升，作為中小食品企業(yè)更是因為品牌溢價能力和規(guī)模效益等自身的短板制約，如何向渠道要利潤成為中小食品企業(yè)的重要命題。
面對整體經(jīng)營和市場環(huán)境的變化，中小食品企業(yè)向渠道要利潤，就首先要明白自身的弱勢，大部分中小食品企業(yè)都面臨著品牌的弱勢，沒有品牌力的情況下，自身的產(chǎn)品大都定位于中低端，市場也大都是以農村的流通市場為主。近幾年，隨著市場的變化，商超終端迅速崛起，基于市場的發(fā)展和企業(yè)自身產(chǎn)品升級的需要，中小食品企業(yè)也開始進攻商超終端渠道。
根據(jù)我們大量的調查分析發(fā)現(xiàn)，大部分中小食品企業(yè)將傳統(tǒng)渠道轉換為現(xiàn)代商超賣場渠道之后，一部分企業(yè)，盡管產(chǎn)品價格也提升了，產(chǎn)品也上檔次了，甚至銷量也上去了，但是結果卻是多賣沒多賺，豐產(chǎn)不豐收；而另外一部分企業(yè)就更慘了，自從將主渠道從傳統(tǒng)的流通渠道轉換為現(xiàn)代的商超賣場渠道之后，由于品牌知名度低等諸多因素，中小食品企業(yè)的產(chǎn)品不能成為消費者的首選，銷量上不來加上商超渠道的各種費用支出，這一類企業(yè)根本就沒有見過“回頭錢”。
面對如此的困境，筆者也曾經(jīng)聽過不少中小食品企業(yè)的感言，就是不做商超等死，做商超找死。毋容置疑，渠道是企業(yè)經(jīng)營利潤的出水口，企業(yè)只有在渠道環(huán)節(jié)經(jīng)營處利潤，企業(yè)才能實現(xiàn)根本的盈利，面對新的市場環(huán)境，中小食品企業(yè)如何走出渠道困境，向渠道要利潤。根據(jù)我們對中小食品企業(yè)的服務實踐，提出以下解決方案：
中小食品企業(yè)要結合自身企業(yè)的實際情況，找準自身的渠道定位，確立主渠道戰(zhàn)略，不要分散自身的渠道到處撒胡椒面，更不要盲目跟風，將自己的主渠道定位于商超賣場等現(xiàn)代渠道。
雕牌洗衣粉早期的成功應該會讓中小食品企業(yè)受到很大啟示，雕牌洗衣粉是中國洗化領域的后期之秀，并在激烈的競爭中迅速實現(xiàn)突圍而崛起的企業(yè)，雕牌洗衣粉崛起的重要原因就是主渠道定位差異化，我們業(yè)界都很清楚，雕牌洗衣粉就是菜市場賣出來的名牌。因為當時雕牌起家的市場，洗化行業(yè)的領頭企業(yè)的主渠道是商超賣場渠道，他們不僅有品牌優(yōu)勢，同時已經(jīng)建立了渠道基礎，如果雕牌也將自己的渠道定位于商超賣場渠道，這種跟風的定位策略，不僅會讓雕牌付出更大的渠道成本，而且和眾多的品牌企業(yè)的產(chǎn)品擺在一個排面上，消費者的選擇就會傾向于品牌企業(yè)，這樣，對于雕牌而言，即使付出了很大的渠道成本，空拍也會面臨商超賣場銷售排名后三名的下柜威脅。
現(xiàn)實中，很多中小食品企業(yè)沒有認清自身的實際情況，沒有找到自身的渠道優(yōu)勢，總是喜歡盲目跟風，跟隨行業(yè)品牌企業(yè)的渠道定位，甚至是渠道模式。
“好媳婦”是我們服務的一家中小速凍食品企業(yè)，我們服務之初，就清楚的知道速凍行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度非常高，行業(yè)競爭激烈，行業(yè)毛利水平近幾年大量縮水，且速凍食品的主渠道為商超賣場，僅行業(yè)巨頭思念、三全就在商超賣場渠道中打的不可開交，我們服務的“好媳婦”企業(yè)，當時是一家為速凍行業(yè)領頭企業(yè)做代加工企業(yè)，沒有自己的品牌，且因為代加工企業(yè)停止了訂單全面停產(chǎn)的企業(yè)，面臨的境況就是快揭不開鍋了。
根據(jù)行業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的實際情況，我們采取了渠道差異化的營銷操作模式，就是避開行業(yè)的傳統(tǒng)商超賣場渠道，將企業(yè)的市場主渠道定位于“特通渠道”。所謂特通渠道就是以社區(qū)家庭直銷、社區(qū)便民超市、學校、工廠企業(yè)等為主的終端渠道模式。通過這種渠道定位，我們調整了傳統(tǒng)的產(chǎn)品包裝形式，一是針對家庭推出了溫馨3口之家裝，歡樂5口之家裝，激情聚會超大裝；二是針對學校、工廠、網(wǎng)吧、娛樂場所等人口集中的超大直銷裝；
渠道定位避開了商超賣場，我們把節(jié)省的渠道費用轉化為特通渠道的直分銷模式，增加了大量的地面推廣人員，針對性開展特定渠道推廣，經(jīng)過一對一的消費溝通和試吃，不僅避開了品牌競爭的劣勢，還為企業(yè)找到了行業(yè)的渠道藍海，企業(yè)的市場局面很快就打開了，并且在強勢競爭對手的夾縫中建立了自己的渠道根據(jù)地，找到了自己的生存模式，企業(yè)的盈利水平高于行業(yè)的領軍企業(yè)。
轉換渠道定位中小食品企業(yè)，在轉換渠道之前首先要完成產(chǎn)品策略的調整。
現(xiàn)實中，很多中小食品企業(yè)總是拿著現(xiàn)有的產(chǎn)品轉換渠道，從傳統(tǒng)的流通渠道轉入渠道成本較高的現(xiàn)代商超賣場渠道，導致企業(yè)的營銷成本急劇上升，情況好的是多賣不多賺，情況差的是血本無歸，讓企業(yè)陷入經(jīng)營困境。
方便面行業(yè)是一個微利的行業(yè)，且行業(yè)競爭慘烈，近幾年，行業(yè)的材料供應市場價格飛漲，企業(yè)的采購成本急劇上升，方便面行業(yè)的大部分企業(yè)經(jīng)營艱難，盡管行業(yè)性的漲價每年都有還幾次，但大部分企業(yè)還是在虧損之中，方便面企業(yè)就像在海邊看漲潮，潮水就像是行業(yè)的原材料漲價，企業(yè)每向岸邊退一步，潮水就向岸邊涌兩步，企業(yè)始終還是站在海水中。
一家方便面行業(yè)的三線企業(yè)，屬于中小食品企業(yè)，近幾年也始終不斷的推動產(chǎn)品升級，產(chǎn)品自身的盈利能力也不斷在提高，但近幾年將自己的主渠道從傳統(tǒng)的流通渠道轉化為現(xiàn)代商超賣場渠道，并以此為戰(zhàn)略全面進攻現(xiàn)代渠道，這種模式轉換后，短期內企業(yè)還為產(chǎn)品結構提升、銷量突破取得的業(yè)績歡欣鼓舞，但半年下來，企業(yè)再也沒有笑臉了，因為在商超賣場渠道運營過程中，企業(yè)支付的渠道費用占銷售收入的37%，比原來的傳統(tǒng)流通渠道高50%多。并且企業(yè)還發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，非品牌企業(yè)在賣場中一方面是沒有任何主動權，必須接受商超賣場的霸王合同，另一方面是對消費者的促銷活動不能停，促銷一停下來產(chǎn)品就賣不出去。
面對如此境況，企業(yè)一籌莫展，我們經(jīng)過調研分析后，為這家企業(yè)提出了解決問題的方案，一是明確渠道定位策略，作為方便面的三線品牌，主渠道仍然要傳統(tǒng)渠道為主，商超賣場等現(xiàn)代渠道為輔，不可盲目跟風，隨意轉換渠道定位模式；二是商超渠道定位為輔助渠道，主要是塑造品牌和形象展示，企業(yè)必須做到渠道策略和產(chǎn)品策略的匹配，讓企業(yè)為商超賣場渠道推出渠道專供產(chǎn)品，在定價上采取高舉高打的基本定價策略。經(jīng)過調整，企業(yè)很快扭轉了整體市場的局面，取得了意想不到的效果。
對于大部分中小食品企業(yè)而言，面對市場環(huán)境的變化，尤其是現(xiàn)代渠道的崛起，確實是進退兩難，不知道何去何從。固守傳統(tǒng)流通渠道面臨產(chǎn)品升級的壓力，同時傳統(tǒng)流通渠道逐步在被逼邊緣化，進攻商超賣場現(xiàn)代渠道又面臨費用不支撐的困境。
我們建議，部分中小食品企業(yè)可以根據(jù)自身企業(yè)所在的細分行業(yè)不同，確立自身的渠道模式，如傳統(tǒng)食品行業(yè)中的調味品行業(yè)的中小企業(yè)，可以實施雙渠道模式，這種模式需要企業(yè)對自身的產(chǎn)品策略實施調整，同時最好使用雙品牌策略。因為中小食品企業(yè)起步時，大都是基于傳統(tǒng)流通渠道，即使有商超賣場渠道也是立足于現(xiàn)有產(chǎn)品逐步拓展的，因為這種拓展屬于企業(yè)原有渠道的補充渠道，企業(yè)的主渠道并沒有發(fā)生本質性的變化，如果利用現(xiàn)有的產(chǎn)品體系運作現(xiàn)代渠道，很難支撐持續(xù)的運作，因此，我們建議，企業(yè)如果考慮渠道拓寬，延展自身的渠道以崛起市場份額，又想從渠道中得到利潤，就必須整體調整自身的產(chǎn)品策略，實施分渠道定制產(chǎn)品的基本營銷策略。
值得提醒的是，中小食品企業(yè)無論實施什么樣的渠道策略，只要想從渠道要利潤，就必須確立自身的主渠道戰(zhàn)略，同時根據(jù)渠道戰(zhàn)略確定與渠道相匹配的產(chǎn)品策略，因為渠道的不同就是消費群體的覆蓋不同，從這個角度講，我們也應該調整與渠道相對應的產(chǎn)品。
從競爭的角度看，我們的中小食品企業(yè)更應該注重市場研究，注意新市場環(huán)境下，渠道多元化是市場發(fā)展的必然趨勢，我們不能固化對渠道的認識，堅信，市場渠道只要有人的地方就有可能存在渠道。
因此，要想向渠道要利潤，我們的中小食品企業(yè)必須走出以下誤區(qū)：一是固化對市場的認識，忽略了自身品牌、規(guī)模的劣勢。沒有找到自身的相對核心優(yōu)勢，更不注重自身優(yōu)勢的培養(yǎng)與塑造，也缺少對市場變化中自身市場機會的捕捉，二是在渠道定位上，沒有渠道策略，忽略核心渠道的打造，單純的跟進行業(yè)的領軍企業(yè)，在渠道競爭中把企業(yè)的渠道利潤“放血”。三是渠道策略與產(chǎn)品策略不匹配，單純的強調渠道策略轉化而忽視了產(chǎn)品策略的跟進，產(chǎn)品是渠道利潤的源泉，不同的渠道必須配置不同的產(chǎn)品資源。
面對整體經(jīng)營和市場環(huán)境的變化，中小食品企業(yè)向渠道要利潤，就首先要明白自身的弱勢，大部分中小食品企業(yè)都面臨著品牌的弱勢，沒有品牌力的情況下，自身的產(chǎn)品大都定位于中低端，市場也大都是以農村的流通市場為主。近幾年，隨著市場的變化，商超終端迅速崛起，基于市場的發(fā)展和企業(yè)自身產(chǎn)品升級的需要，中小食品企業(yè)也開始進攻商超終端渠道。
根據(jù)我們大量的調查分析發(fā)現(xiàn)，大部分中小食品企業(yè)將傳統(tǒng)渠道轉換為現(xiàn)代商超賣場渠道之后，一部分企業(yè)，盡管產(chǎn)品價格也提升了，產(chǎn)品也上檔次了，甚至銷量也上去了，但是結果卻是多賣沒多賺，豐產(chǎn)不豐收；而另外一部分企業(yè)就更慘了，自從將主渠道從傳統(tǒng)的流通渠道轉換為現(xiàn)代的商超賣場渠道之后，由于品牌知名度低等諸多因素，中小食品企業(yè)的產(chǎn)品不能成為消費者的首選，銷量上不來加上商超渠道的各種費用支出，這一類企業(yè)根本就沒有見過“回頭錢”。
面對如此的困境，筆者也曾經(jīng)聽過不少中小食品企業(yè)的感言，就是不做商超等死，做商超找死。毋容置疑，渠道是企業(yè)經(jīng)營利潤的出水口，企業(yè)只有在渠道環(huán)節(jié)經(jīng)營處利潤，企業(yè)才能實現(xiàn)根本的盈利，面對新的市場環(huán)境，中小食品企業(yè)如何走出渠道困境，向渠道要利潤。根據(jù)我們對中小食品企業(yè)的服務實踐，提出以下解決方案：
中小食品企業(yè)要結合自身企業(yè)的實際情況，找準自身的渠道定位，確立主渠道戰(zhàn)略，不要分散自身的渠道到處撒胡椒面，更不要盲目跟風，將自己的主渠道定位于商超賣場等現(xiàn)代渠道。
雕牌洗衣粉早期的成功應該會讓中小食品企業(yè)受到很大啟示，雕牌洗衣粉是中國洗化領域的后期之秀，并在激烈的競爭中迅速實現(xiàn)突圍而崛起的企業(yè)，雕牌洗衣粉崛起的重要原因就是主渠道定位差異化，我們業(yè)界都很清楚，雕牌洗衣粉就是菜市場賣出來的名牌。因為當時雕牌起家的市場，洗化行業(yè)的領頭企業(yè)的主渠道是商超賣場渠道，他們不僅有品牌優(yōu)勢，同時已經(jīng)建立了渠道基礎，如果雕牌也將自己的渠道定位于商超賣場渠道，這種跟風的定位策略，不僅會讓雕牌付出更大的渠道成本，而且和眾多的品牌企業(yè)的產(chǎn)品擺在一個排面上，消費者的選擇就會傾向于品牌企業(yè)，這樣，對于雕牌而言，即使付出了很大的渠道成本，空拍也會面臨商超賣場銷售排名后三名的下柜威脅。
現(xiàn)實中，很多中小食品企業(yè)沒有認清自身的實際情況，沒有找到自身的渠道優(yōu)勢，總是喜歡盲目跟風，跟隨行業(yè)品牌企業(yè)的渠道定位，甚至是渠道模式。
“好媳婦”是我們服務的一家中小速凍食品企業(yè)，我們服務之初，就清楚的知道速凍行業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度非常高，行業(yè)競爭激烈，行業(yè)毛利水平近幾年大量縮水，且速凍食品的主渠道為商超賣場，僅行業(yè)巨頭思念、三全就在商超賣場渠道中打的不可開交，我們服務的“好媳婦”企業(yè)，當時是一家為速凍行業(yè)領頭企業(yè)做代加工企業(yè)，沒有自己的品牌，且因為代加工企業(yè)停止了訂單全面停產(chǎn)的企業(yè)，面臨的境況就是快揭不開鍋了。
根據(jù)行業(yè)的現(xiàn)狀和企業(yè)的實際情況，我們采取了渠道差異化的營銷操作模式，就是避開行業(yè)的傳統(tǒng)商超賣場渠道，將企業(yè)的市場主渠道定位于“特通渠道”。所謂特通渠道就是以社區(qū)家庭直銷、社區(qū)便民超市、學校、工廠企業(yè)等為主的終端渠道模式。通過這種渠道定位，我們調整了傳統(tǒng)的產(chǎn)品包裝形式，一是針對家庭推出了溫馨3口之家裝，歡樂5口之家裝，激情聚會超大裝；二是針對學校、工廠、網(wǎng)吧、娛樂場所等人口集中的超大直銷裝；
渠道定位避開了商超賣場，我們把節(jié)省的渠道費用轉化為特通渠道的直分銷模式，增加了大量的地面推廣人員，針對性開展特定渠道推廣，經(jīng)過一對一的消費溝通和試吃，不僅避開了品牌競爭的劣勢，還為企業(yè)找到了行業(yè)的渠道藍海，企業(yè)的市場局面很快就打開了，并且在強勢競爭對手的夾縫中建立了自己的渠道根據(jù)地，找到了自己的生存模式，企業(yè)的盈利水平高于行業(yè)的領軍企業(yè)。
轉換渠道定位中小食品企業(yè)，在轉換渠道之前首先要完成產(chǎn)品策略的調整。
現(xiàn)實中，很多中小食品企業(yè)總是拿著現(xiàn)有的產(chǎn)品轉換渠道，從傳統(tǒng)的流通渠道轉入渠道成本較高的現(xiàn)代商超賣場渠道，導致企業(yè)的營銷成本急劇上升，情況好的是多賣不多賺，情況差的是血本無歸，讓企業(yè)陷入經(jīng)營困境。
方便面行業(yè)是一個微利的行業(yè)，且行業(yè)競爭慘烈，近幾年，行業(yè)的材料供應市場價格飛漲，企業(yè)的采購成本急劇上升，方便面行業(yè)的大部分企業(yè)經(jīng)營艱難，盡管行業(yè)性的漲價每年都有還幾次，但大部分企業(yè)還是在虧損之中，方便面企業(yè)就像在海邊看漲潮，潮水就像是行業(yè)的原材料漲價，企業(yè)每向岸邊退一步，潮水就向岸邊涌兩步，企業(yè)始終還是站在海水中。
一家方便面行業(yè)的三線企業(yè)，屬于中小食品企業(yè)，近幾年也始終不斷的推動產(chǎn)品升級，產(chǎn)品自身的盈利能力也不斷在提高，但近幾年將自己的主渠道從傳統(tǒng)的流通渠道轉化為現(xiàn)代商超賣場渠道，并以此為戰(zhàn)略全面進攻現(xiàn)代渠道，這種模式轉換后，短期內企業(yè)還為產(chǎn)品結構提升、銷量突破取得的業(yè)績歡欣鼓舞，但半年下來，企業(yè)再也沒有笑臉了，因為在商超賣場渠道運營過程中，企業(yè)支付的渠道費用占銷售收入的37%，比原來的傳統(tǒng)流通渠道高50%多。并且企業(yè)還發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律，非品牌企業(yè)在賣場中一方面是沒有任何主動權，必須接受商超賣場的霸王合同，另一方面是對消費者的促銷活動不能停，促銷一停下來產(chǎn)品就賣不出去。
面對如此境況，企業(yè)一籌莫展，我們經(jīng)過調研分析后，為這家企業(yè)提出了解決問題的方案，一是明確渠道定位策略，作為方便面的三線品牌，主渠道仍然要傳統(tǒng)渠道為主，商超賣場等現(xiàn)代渠道為輔，不可盲目跟風，隨意轉換渠道定位模式；二是商超渠道定位為輔助渠道，主要是塑造品牌和形象展示，企業(yè)必須做到渠道策略和產(chǎn)品策略的匹配，讓企業(yè)為商超賣場渠道推出渠道專供產(chǎn)品，在定價上采取高舉高打的基本定價策略。經(jīng)過調整，企業(yè)很快扭轉了整體市場的局面，取得了意想不到的效果。
對于大部分中小食品企業(yè)而言，面對市場環(huán)境的變化，尤其是現(xiàn)代渠道的崛起，確實是進退兩難，不知道何去何從。固守傳統(tǒng)流通渠道面臨產(chǎn)品升級的壓力，同時傳統(tǒng)流通渠道逐步在被逼邊緣化，進攻商超賣場現(xiàn)代渠道又面臨費用不支撐的困境。
我們建議，部分中小食品企業(yè)可以根據(jù)自身企業(yè)所在的細分行業(yè)不同，確立自身的渠道模式，如傳統(tǒng)食品行業(yè)中的調味品行業(yè)的中小企業(yè)，可以實施雙渠道模式，這種模式需要企業(yè)對自身的產(chǎn)品策略實施調整，同時最好使用雙品牌策略。因為中小食品企業(yè)起步時，大都是基于傳統(tǒng)流通渠道，即使有商超賣場渠道也是立足于現(xiàn)有產(chǎn)品逐步拓展的，因為這種拓展屬于企業(yè)原有渠道的補充渠道，企業(yè)的主渠道并沒有發(fā)生本質性的變化，如果利用現(xiàn)有的產(chǎn)品體系運作現(xiàn)代渠道，很難支撐持續(xù)的運作，因此，我們建議，企業(yè)如果考慮渠道拓寬，延展自身的渠道以崛起市場份額，又想從渠道中得到利潤，就必須整體調整自身的產(chǎn)品策略，實施分渠道定制產(chǎn)品的基本營銷策略。
值得提醒的是，中小食品企業(yè)無論實施什么樣的渠道策略，只要想從渠道要利潤，就必須確立自身的主渠道戰(zhàn)略，同時根據(jù)渠道戰(zhàn)略確定與渠道相匹配的產(chǎn)品策略，因為渠道的不同就是消費群體的覆蓋不同，從這個角度講，我們也應該調整與渠道相對應的產(chǎn)品。
從競爭的角度看，我們的中小食品企業(yè)更應該注重市場研究，注意新市場環(huán)境下，渠道多元化是市場發(fā)展的必然趨勢，我們不能固化對渠道的認識，堅信，市場渠道只要有人的地方就有可能存在渠道。
因此，要想向渠道要利潤，我們的中小食品企業(yè)必須走出以下誤區(qū)：一是固化對市場的認識，忽略了自身品牌、規(guī)模的劣勢。沒有找到自身的相對核心優(yōu)勢，更不注重自身優(yōu)勢的培養(yǎng)與塑造，也缺少對市場變化中自身市場機會的捕捉，二是在渠道定位上，沒有渠道策略，忽略核心渠道的打造，單純的跟進行業(yè)的領軍企業(yè)，在渠道競爭中把企業(yè)的渠道利潤“放血”。三是渠道策略與產(chǎn)品策略不匹配，單純的強調渠道策略轉化而忽視了產(chǎn)品策略的跟進，產(chǎn)品是渠道利潤的源泉，不同的渠道必須配置不同的產(chǎn)品資源。
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