勞氏公司(Laws)是美國第二大家居裝飾用品連鎖店，一直以來生活在業界排名第一的家居貨棧(Home Depot)的“陰影”下。美國《財富》雜志曾這樣形容：許多人把勞氏視為“窮人版”的家居貨棧。巧合的是，兩個“世仇”的當家人的名字都叫“羅伯特”。
雖然名字相同，但二人仍有許多差異。家居貨棧的董事長兼CEO羅伯特·奈德里是通用電氣長期的明星，2000年底因為沒有從韋爾奇手上拿過接力棒才轉而接任家居貨棧的CEO。入駐家居貨棧3年多，擁有MBA學位的奈德里相信大刀闊斧的直覺和勇氣，與通用電氣的風格如出一轍。而勞氏的董事長兼CEO羅伯特·提爾曼，雖然在業界廣受尊敬，但在外界卻沒有什么名氣。大學輟學之后，他就加入了勞氏，從搬貨的店員開始一路慢慢爬升到CEO的位子，今年已經66歲的他把自己2/3的人生都奉獻給了勞氏，但是他的年薪卻比奈德里足足少了1000萬美元。
于是，家居貨棧和勞氏的“戰爭”，就變成了這兩個羅伯特之間的“戰爭”，二人將兩個連鎖企業的競爭上升到兩種不同管理哲學和經營策略上的較量。從各方的表現來看，勞氏漸漸地更勝一籌，在2004年美國《商業周刊》表現優異的50大企業排名中，勞氏更是超越了家居貨棧躋身第九名。勞氏的羅伯特采用了什么戰術領先于家居客棧的羅伯特的呢？
定位女性 顧客
在提爾曼讓勞氏突破困境、獲得豐收所采取的經營策略中，有一個看似無厘頭卻十分奏效的決定：將勞氏的目標 顧客 轉移到女性 顧客 身上。
家居裝飾裝修、五金用品，這些都是感覺上只有男性才感興趣的產品，因此，家居貨棧把目標 顧客 放在了男性消費者以及建筑裝飾業專業人士的身上。但是幾年前，勞氏深入 顧客 研究后發現，跟家居裝潢相關的決定，尤其是大型消費，比如更換地板、裝修浴室等，80%是由女性提出。這個發現，讓提爾曼扭轉了勞氏前進的車頭，公司針對女性 顧客 進行再研究后，又有了新的發現：女性不喜歡到感覺上像傳統五金材料行的店面，她們偏好寬敞、干凈、明亮、美觀、舒適的店面，一方面不會撞到產品或別人，另一方面有余地退后一步仔細觀看產品。此外，女性還喜歡有更多的產品選擇，尤其是高價位、精設計的商品。根據這些結果，提爾曼要求重新打扮店面，加寬走道、讓公司空氣更流通、設計店面外觀、增加更多設計師品牌，這些做法，只為了更迎合女性消費者的口味。
果然，這種柔性策略奏效了，過去女性只占勞氏 顧客 的1/10，到2002年，這個數字已經增加到1/2。2004年8月，勞氏第二季度的營收增加了18％。
數據分析更勝一籌
對提爾曼來說，他對勞氏所做的一切決定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以詳盡的數據為基礎。
勞氏會從每家分店收集資料，然后使用軟件整理分析，每個星期，公司將會統計研究以各種方式銷售的資料。與家居貨棧的仗打得越激烈，提爾曼就越需要了解自己的 顧客 需要什么樣的產品。掌握了準確詳盡的資料后，公司便可以描繪出每種產品的銷售史，包括利潤多少、擺放在哪個區域、如何最容易吸引 顧客 注意力、哪個季節賣得最好等，同時付出更多的行銷心思。在大型商品旁邊擺放小型商品，是提爾曼根據調查數據歸納出的一條陳設準則，例如冰箱的旁邊擺放果汁機，公司希望上門購買冰箱的 顧客 ，最后買的不只是冰箱，還能順便捎上放在附近的其他小商品。提爾曼還發現，更廣闊的店面空間策略，可以刺激產品的銷售量。
全職員工才有優質服務
勞氏的店面一般擁有100多位員工，其中80%以上都是全職，而家居貨棧比率是60%，這個數字是兩家公司采取不同策略的產物。
家居貨棧認為，雇用更多的兼職人員能夠讓店面有更多的彈性，當銷售尖峰時間，尤其是節假日時，店面能夠依照實際需求，機動調度更多店員。但提爾曼的想法卻不同，勞氏相信，全職員工因為是長期工作，一方面會更認真地看待這份工作，進而對公司及 顧客 都更盡心；另一方面，他們也會更了解公司的產品及銷售策略，從而逐年積累出專業能力，因而能夠提供更好的服務。而且，全職員工更容易跟 顧客 建立長久關系，如果 顧客 與店員互相認識，會讓整個購物體驗更美好。此外，這樣的員工模式，才能讓勞氏達到自己設定服務標準，提爾曼想賣的不僅是單一產品，還有整套設備和服務，只有長期且全職的員工，才比較有能力為 顧客 提供這樣的服務。
來源：中國經濟周刊
雖然名字相同，但二人仍有許多差異。家居貨棧的董事長兼CEO羅伯特·奈德里是通用電氣長期的明星，2000年底因為沒有從韋爾奇手上拿過接力棒才轉而接任家居貨棧的CEO。入駐家居貨棧3年多，擁有MBA學位的奈德里相信大刀闊斧的直覺和勇氣，與通用電氣的風格如出一轍。而勞氏的董事長兼CEO羅伯特·提爾曼，雖然在業界廣受尊敬，但在外界卻沒有什么名氣。大學輟學之后，他就加入了勞氏，從搬貨的店員開始一路慢慢爬升到CEO的位子，今年已經66歲的他把自己2/3的人生都奉獻給了勞氏，但是他的年薪卻比奈德里足足少了1000萬美元。
于是，家居貨棧和勞氏的“戰爭”，就變成了這兩個羅伯特之間的“戰爭”，二人將兩個連鎖企業的競爭上升到兩種不同管理哲學和經營策略上的較量。從各方的表現來看，勞氏漸漸地更勝一籌，在2004年美國《商業周刊》表現優異的50大企業排名中，勞氏更是超越了家居貨棧躋身第九名。勞氏的羅伯特采用了什么戰術領先于家居客棧的羅伯特的呢？
定位女性 顧客
在提爾曼讓勞氏突破困境、獲得豐收所采取的經營策略中，有一個看似無厘頭卻十分奏效的決定：將勞氏的目標 顧客 轉移到女性 顧客 身上。
家居裝飾裝修、五金用品，這些都是感覺上只有男性才感興趣的產品，因此，家居貨棧把目標 顧客 放在了男性消費者以及建筑裝飾業專業人士的身上。但是幾年前，勞氏深入 顧客 研究后發現，跟家居裝潢相關的決定，尤其是大型消費，比如更換地板、裝修浴室等，80%是由女性提出。這個發現，讓提爾曼扭轉了勞氏前進的車頭，公司針對女性 顧客 進行再研究后，又有了新的發現：女性不喜歡到感覺上像傳統五金材料行的店面，她們偏好寬敞、干凈、明亮、美觀、舒適的店面，一方面不會撞到產品或別人，另一方面有余地退后一步仔細觀看產品。此外，女性還喜歡有更多的產品選擇，尤其是高價位、精設計的商品。根據這些結果，提爾曼要求重新打扮店面，加寬走道、讓公司空氣更流通、設計店面外觀、增加更多設計師品牌，這些做法，只為了更迎合女性消費者的口味。
果然，這種柔性策略奏效了，過去女性只占勞氏 顧客 的1/10，到2002年，這個數字已經增加到1/2。2004年8月，勞氏第二季度的營收增加了18％。
數據分析更勝一籌
對提爾曼來說，他對勞氏所做的一切決定都不是偶然的，所有的招式和策略，都以詳盡的數據為基礎。
勞氏會從每家分店收集資料，然后使用軟件整理分析，每個星期，公司將會統計研究以各種方式銷售的資料。與家居貨棧的仗打得越激烈，提爾曼就越需要了解自己的 顧客 需要什么樣的產品。掌握了準確詳盡的資料后，公司便可以描繪出每種產品的銷售史，包括利潤多少、擺放在哪個區域、如何最容易吸引 顧客 注意力、哪個季節賣得最好等，同時付出更多的行銷心思。在大型商品旁邊擺放小型商品，是提爾曼根據調查數據歸納出的一條陳設準則，例如冰箱的旁邊擺放果汁機，公司希望上門購買冰箱的 顧客 ，最后買的不只是冰箱，還能順便捎上放在附近的其他小商品。提爾曼還發現，更廣闊的店面空間策略，可以刺激產品的銷售量。
全職員工才有優質服務
勞氏的店面一般擁有100多位員工，其中80%以上都是全職，而家居貨棧比率是60%，這個數字是兩家公司采取不同策略的產物。
家居貨棧認為，雇用更多的兼職人員能夠讓店面有更多的彈性，當銷售尖峰時間，尤其是節假日時，店面能夠依照實際需求，機動調度更多店員。但提爾曼的想法卻不同，勞氏相信，全職員工因為是長期工作，一方面會更認真地看待這份工作，進而對公司及 顧客 都更盡心；另一方面，他們也會更了解公司的產品及銷售策略，從而逐年積累出專業能力，因而能夠提供更好的服務。而且，全職員工更容易跟 顧客 建立長久關系，如果 顧客 與店員互相認識，會讓整個購物體驗更美好。此外，這樣的員工模式，才能讓勞氏達到自己設定服務標準，提爾曼想賣的不僅是單一產品，還有整套設備和服務，只有長期且全職的員工，才比較有能力為 顧客 提供這樣的服務。
來源：中國經濟周刊
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本文來源： 美國家居裝飾連鎖店：兩個羅伯特的戰爭
