在線下渠道的庫存管理中，該不該給經銷商 壓貨 一直是一個遮遮掩掩的話題。作為企業的老板，一方面希望經銷商的渠道庫存少一點，再少一點，免得日后擦屁股的事情太多；另一方面在巨大的庫存壓力和現金流的流誘惑面前，又希望將倉庫里的陳芝麻爛谷子都能轉移到經銷商的倉庫，多一點，再多一點。所以我們看到的變態老板多是天天嚷著不要 壓貨 、不要 壓貨 ，但一扭臉就會指著你的鼻子咆哮道：為什么倉庫還有那么多呆滯品沒有賣出去？你準備把他們留在倉庫里過年嗎？Ladies and鄉親們啊，這是呆滯品啊，就算你便宜處理，也不一定有經銷商要。就算有經銷商要，也不一定是過年前就要。就算是過年前要，也不一定是你有多少就要多少？！對這種間接逼良為娼的行為，很多銷售人員已經司空見慣，他們多半會轉身疾走、氣急敗壞地回應道：老板，看我的好啦！

人格多重分裂的老板們，你們還有一句真話給到那些神經衰弱到只剩最后一根稻草的苦逼銷售嗎？

庫存，既然是企業內部永遠沒有辦法消化和克服的問題，對于銷售人員而言，那就只能從外部，也就是經銷商下手，要從經銷商入手，我們得先講一個經銷商的小故事，解決經銷商為什么要壓庫存的問題。

早年我在某企業服務時，負責某區域市場，曾親手開發了一個經銷商老A，由于歷史關系，我和老A一直保持比較密切的聯系，直至2010年我離開這家企業后，兩人的關系都一直非常不錯。2013年，我由于其他原因出差到該地區，并提前打了一個電話給老A，老A很高興，一定要約我晚上聚聚，我在忙完其他事情后，如期赴約。酒桌上兩人相談甚歡，天南海北，胡吹海侃，酒過三巡，菜過五味，大半瓶白酒下肚，在我們即將結束這次吹牛打屁的高潮部分時，老A突然趴在酒桌上嗚嗚地大哭起來。我甚是奇怪，雖然我跟老A關系挺鐵，但哥們的感情不至于上升到幾年不見，執手相看淚眼的地步啊！？我姑且平復內心的激動，怯怯地問：咋啦，兄弟？

老A接下來的一段才真讓我大開眼界：兄弟，我做生意25年，15歲就開始出來做小工，19歲自己有了第一家店。從此以后，生活開始穩定，日子也開始好過起來，15年前，在我們這個地方，一年做個4、50萬生意的經銷商大概有5、6個，我們平時也在一起喝酒、泡茶、釣魚、攝影，那時候產品利潤高，有貨就能賣，小日子過得挺滋潤。你們品牌當時剛到我們這里的時候，我知道第一個找的客戶不是我，是那幾個和我一起玩的經銷商，只是人家都死活不干，你們最后才找我的。可是一接手你們的品牌，我的那些好日子就算到頭了，我一年才做4、50萬，第一個月我還暈頭暈腦的時候，你們就給我發了10萬的貨，還說三個月考核不達標就把我干掉，真是上賊船容易下賊船難啊，我看著倉庫里的一堆貨，真是欲哭無淚。還好，你壓完貨后，又帶著一幫搞推廣的人忽悠我：老A啊，你不能做在家里等生意上門啊，要走出去，搞分銷、做推廣、進小區，什么坐商變行銷的那套鬼話。我也是看著倉庫里的那堆貨心慌，那可是真金白銀的錢啊！只能屁顛屁顛地跟著你去搞分銷、做推廣、進小區，感覺又回到了19歲剛開店時的光景?？傻皆碌祝?0萬的貨還真賣得七七八八了，我剛想喘口氣，20萬的貨又壓到了我的倉庫，這是不準備讓人活的節奏?。∮种缓冒杨^一蒙，把心一橫，閉著眼睛往前沖，跑工程、跑裝修公司，想著法把東西一點一點地往外賣??！就這樣不知白天黑夜地干了一年，回頭一看，我靠，當年我居然賣了130多萬，放在過去，想都不敢想?。哪且院?，你們主動 壓貨 ，我默默承受，一干就是13年啊，13年?。?3年過去了，現在我一年的能做4、5000萬，而當年跟我一起玩的那5、6個小伙伴，有兩個還是一年只做4、50萬的生意，多的也就只做1、200萬的生意。因為選擇你們，因為那讓我睡不著覺的庫存，我莫名其妙地成為了這個地區的老大。

這是一段很讓我感觸的故事，至少庫存不是某些人嘴里常說的萬惡之源，至少庫存也壓出了區域老大，雖然沒有經銷商會去主動接受庫存。

為什么要給經銷商 壓貨 ，其實理論說多了無益，千條萬條只有一條：經銷商的錢在哪里，經銷商的心就在哪里！這就是為什么企業培訓的時候，員工容易睡覺，老板都會打起精神！很多所謂免費的培訓，想著法都會讓你出點血。更何況你不壓，別人就會壓，等到經銷商圍著別的品牌轉的時候，你丫哭都來不及啦！

如果說經銷商被動 壓貨 ，還只是找到了事情的A面，那經銷商主動 壓貨 的B面又在哪？

講一點理論點的東西。渠道設置的核心是實事求是的落地執行，在中國這樣一個省市縣鄉鎮行政體系發達，渠道縱深罕見的市場，不依靠發達的垂直渠道獲取成功，尤其是在縣級以下的市場發展，基本上很難，這也是很多國外品牌斗不過中國本土品牌的重要原因，得“縣域市場得天下”成為很多國際品牌跨不去的詛咒。

正是因為國際品牌擅長量化，也精于量化，他們將從歐美市場積累的經驗數據比對中國市場操作，結果發現，歐洲的一個國家的地理面積只有中國的一個省，過去做全國市場，由于城鄉差別小，地理空間有限，經銷的設置只是徒勞增加商品的流轉時間。但是在中國做全國市場，由于城鄉的差別，由于物流發展的不均衡，更由于中國的幅員遼闊，不善于做渠道的老外這次真是“老教授遇到新問題”。這里包含的渠道效率不能用渠道層級量化的原因有二：

一是中國的渠道操作講究倉儲功能，又叫“庫存轉移”，這是讓很多國內經銷商又恨又怕的事。而正是因為中國渠道的倉儲能力優先，所以渠道的商品傳遞功能退居次席，國內廠家尤其是國內品牌廠家月底 壓貨 就成為常事。我們雖然不能為 壓貨 叫好，但 壓貨 的實際結果是，渠道充斥的貨品提高了渠道貨物的流轉響應速度，同時迫使商家與廠家一起更多的關注市場的拓展，而不是坐在店里等客上門。這反而成為提升渠道效率的一個很重要的原因。

二是渠道效率的重要表現在于消費者能不能在第一時間獲取到自己想要的商品。多層級的渠道讓消費者的接觸點增多，消費者的獲取便利性提高。這樣國內渠道既然注重倉儲，即使渠道再縱深，消費者也能第一時間拿到自己想要的商品。這就像電力傳輸一樣，每一根電線里都整齊排列著自由電子，當南方電網打開電閘的一瞬間，遠在千里之外的黑龍江就能享用來自千里之外南方電網的電力資源。這也是渠道層級雖然多，但是效率更高的主要原因。

其實，現實一點說，如果你連貨都壓不進去了，你那渠道有沒有，也就無所謂啦！

當然，我們這里只解決了經銷商 壓貨 的客觀作用，在現實操作中，經銷商出現大量呆滯庫存是怎樣形成的、 壓貨 要怎么樣才合理、壓完后如何才能繼續壓，這些問題留待后面的 壓貨 兩篇來解決。