劈斧三問(wèn) 找個(gè)夜深人靜也心平氣和的時(shí)候，建議傳統(tǒng)老板拉著電商總監(jiān)到個(gè)偏僻處，喝喝茶，聊聊天，問(wèn)他三個(gè)問(wèn)題： 第一，如果停掉淘寶的推廣費(fèi)，咱的網(wǎng)店還能活下去嗎？ 第二，如果不是停掉是換掉呢？把給淘寶的推廣費(fèi)換到別的環(huán)節(jié)，你覺(jué)得應(yīng)該換到哪個(gè)環(huán)節(jié)更好？ 第三，如果非要停掉呢？堅(jiān)決不投推廣費(fèi)，你覺(jué)得你還會(huì)不會(huì)做電商？還知不知道怎么做？

為什么要問(wèn)這三個(gè)問(wèn)題呢？

因?yàn)橹挥羞@樣問(wèn)，你才能把他從囚到淘寶籠子里的腦袋逼出來(lái)。與其說(shuō)這是三個(gè)問(wèn)題，不如說(shuō)這是劈開(kāi)電商固定思維的三板斧。

當(dāng)然，這樣問(wèn)的目的并不是就一定要停掉推廣費(fèi)，我們只是把一個(gè)變量推到極限之后，看電商這個(gè)函數(shù)會(huì)產(chǎn)生怎樣的變化。

如圖，若按照50%的毛利計(jì)算，15%到20%的推廣費(fèi)是很正常的，傳統(tǒng)企業(yè)辛辛苦苦一年做到2個(gè)億，4000萬(wàn)給了淘寶，基本是給淘寶打工。

其他費(fèi)用基本不可能再減了，只要你做電商，這些成本基本如此，要想帶來(lái)利潤(rùn)，唯一可以削減的是推廣費(fèi)。

但是，大家知道，傳統(tǒng)電商是流量經(jīng)濟(jì)，電商行業(yè)最大的問(wèn)題就是流量成本高昂，毛利低，同質(zhì)化嚴(yán)重造成忠誠(chéng)度低，復(fù)購(gòu)率低。對(duì)不少電商來(lái)講，只要一停止砸廣告，訂單馬上直線下降。

做淘寶，推廣費(fèi)居高不下的根本原因是因?yàn)檫@種業(yè)態(tài)就是一種“吸金業(yè)態(tài)”!就是最大幅度的“劫取”銷售額，表面上，是淘寶提供了平臺(tái)讓消費(fèi)者買到便宜，本質(zhì)上，是打劫商戶，只不過(guò)，這個(gè)打劫擁有一個(gè)更高明的旗幟：新商業(yè)文明。

所以，若不變換方式，即便商家戰(zhàn)略性虧損，也是沒(méi)有未來(lái)的，你長(zhǎng)的越大，你被吸的就更多，凡是號(hào)召戰(zhàn)略性虧損的，都是要你大規(guī)模持續(xù)投放推廣費(fèi)，但這就是陷阱!淘寶和京東這種平臺(tái)，可以有戰(zhàn)略性虧損，品牌商沒(méi)有，品牌商只要去了這個(gè)平臺(tái)，目的就是掙錢，去TMD戰(zhàn)略性虧損，千萬(wàn)銷售額以上，必須追求利潤(rùn)!

問(wèn)題是，利潤(rùn)從哪里來(lái)？

要把推廣費(fèi)換到哪里？

回到第二個(gè)問(wèn)題：若是把推廣費(fèi)換到別的環(huán)節(jié)，你會(huì)換到哪部分?最好的回答是，客戶管理部分，也就是CRM。

為什么？

我們?cè)倩氐阶罡缘膯?wèn)題上，電商最大的意義是什么？是直接面對(duì)消費(fèi)者!當(dāng)然，直接面對(duì)，不見(jiàn)得你可以直接銷售，而是擁有了消費(fèi)者的信息和互動(dòng)。

所以，消費(fèi)者才是你最大的資產(chǎn)，你從淘寶購(gòu)買流量，要轉(zhuǎn)變?yōu)橘?gòu)買流量資產(chǎn)，只有資產(chǎn)是可以升值的，是可以創(chuàng)造價(jià)值的，簡(jiǎn)單的購(gòu)買流量只是一次性消費(fèi)。

你去淘寶的目的不是為了獲得銷量，而是獲得消費(fèi)者，這才是你做電商的最根本意圖。

許多電商人面對(duì)眼花繚亂的各種淘寶工具，往往忘了最初的本意，也忘記了自己的節(jié)奏，被淘寶京東沒(méi)完沒(méi)了的活動(dòng)帶到陰溝里，仿佛不參加活動(dòng)就吃了大虧，就失去了未來(lái)，如果你連自己的根本都忘了，你覺(jué)得自己能有未來(lái)嗎?

看看宜家，宜家有相當(dāng)好的會(huì)員管理系統(tǒng)，他們雖然也打廣告，但是他們會(huì)把打廣告吸引來(lái)顧客，購(gòu)買后就發(fā)展為會(huì)員，管理好這些會(huì)員，則在這些人身上就不用再花費(fèi)廣告費(fèi)來(lái)吸引他們。而繼續(xù)再打的廣告，則是為了吸引新顧客。因?yàn)轭櫩统乜偸菚?huì)有流失，需要新鮮血液補(bǔ)充，所以廣告也不能不打，但是不用像沒(méi)有會(huì)員管理的企業(yè)那樣打得那么兇。

電商對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的最大補(bǔ)充就在這里，傳統(tǒng)的廣告，是很難積累顧客的，當(dāng)然積累的顧客也是零售商的，品牌商很難得到積累。所以，傳統(tǒng)企業(yè)每年都要大規(guī)模的廣告費(fèi)。

在淘寶上，電商人雖然口誅筆伐傳統(tǒng)營(yíng)銷的浪費(fèi)，自己卻仍然做著浪費(fèi)的事情，以為知道了消費(fèi)者從哪里來(lái)，買過(guò)哪些東西，就是精準(zhǔn)營(yíng)銷了，這簡(jiǎn)直太可笑了，每次大促，花了幾百萬(wàn)廣告費(fèi)，帶來(lái)幾萬(wàn)消費(fèi)者，然后就不管了，接著一輪又一輪的廣告，而沉寂的消費(fèi)數(shù)據(jù)一直沉睡。

很多人說(shuō)韓都衣舍的管理做得好，所以才做的好。其實(shí)，最根本的，是韓都衣舍的會(huì)員管理做得好，他們有五六百個(gè)會(huì)員旺旺群，管理著幾十萬(wàn)會(huì)員，在互動(dòng)中，增加了粘性，了解了消費(fèi)需求，也帶來(lái)了高價(jià)值的自然流量。

美國(guó)一位營(yíng)銷大師提出了“關(guān)鍵客戶管理”的概念，也叫戰(zhàn)略客戶管理。以前企業(yè)是統(tǒng)計(jì)自己的產(chǎn)品，某個(gè)單品銷量多少，而不是統(tǒng)計(jì)這個(gè)消費(fèi)者買了我多少產(chǎn)品，比如，筆記本賣了多少，手機(jī)賣了多少。若是沒(méi)有客戶管理，你要想讓買個(gè)筆記本的顧客，買你的手機(jī)，就要重新?tīng)I(yíng)銷，這就意味著成本。

顧客管理對(duì)于多品牌、多產(chǎn)品的企業(yè)，特別有益，他會(huì)讓你花費(fèi)最小的營(yíng)銷代價(jià)，就可以完成多品牌多產(chǎn)品之間的跳轉(zhuǎn)。

所以，顧客才是企業(yè)的核心資產(chǎn)，產(chǎn)品成功不代表顧客成功，只有管理顧客成功的企業(yè)才會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青。

過(guò)去，客戶是一批一批被滿足的，現(xiàn)在，客戶是一個(gè)一個(gè)被滿足。這就是新時(shí)代的營(yíng)銷命題，而做到一個(gè)一個(gè)被滿足，就必須依賴顧客管理。

以前的顧客管理是一個(gè)工具，一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)，但現(xiàn)在的顧客管理，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是一個(gè)全方位整合營(yíng)銷資源的大系統(tǒng)，從線上到線下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點(diǎn)管理，我們成為大電商戰(zhàn)略。

這個(gè)系統(tǒng)，真的可以打破淘寶宿命嗎？

大電商戰(zhàn)略

回到第三個(gè)問(wèn)題：如果現(xiàn)在真的沒(méi)有推廣費(fèi)，真的全部停掉，你還會(huì)做電商嗎?這個(gè)項(xiàng)目會(huì)垮嗎?

善于思考的看官肯定說(shuō)了，在這個(gè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，沒(méi)有推廣費(fèi)怎么跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)?人家的廣告到處飛，你一點(diǎn)聲音都沒(méi)有，怎么贏?我們要的是占領(lǐng)一席之地，是格局爭(zhēng)霸，你只談利潤(rùn)，眼里只有錢，不要全局，層次太低了。

剛才已經(jīng)說(shuō)過(guò)，淘寶的文化屬性決定了投入是個(gè)無(wú)底洞，投入并不會(huì)給你帶來(lái)更優(yōu)越的江湖地位，在宿命已定的情況下，你要怎樣改變?

當(dāng)然，假設(shè)停掉推廣費(fèi)，也不是真的停掉，而是逼著你去整合資源，搭建從線上到線下，從淘寶到全網(wǎng)的全觸點(diǎn)管理體系。

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，微信、微博、二維碼的廣泛應(yīng)用，為企業(yè)整合觸點(diǎn)提供了基礎(chǔ)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之所以是對(duì)傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的顛覆，就在于其靈動(dòng)性，通過(guò)積分或者串碼把所有觸電的消費(fèi)數(shù)據(jù)累積起來(lái)，并且可以更好的洞察消費(fèi)習(xí)慣，更好的與消費(fèi)者互動(dòng)。

那么資源來(lái)自哪里？

你原先積累的每一個(gè)消費(fèi)者，都是你的資產(chǎn)，除了他本身的消費(fèi)潛力，他還是一個(gè)口碑傳播的基點(diǎn);

企業(yè)以及員工的微博及其他社交平臺(tái)，以及傳統(tǒng)的企業(yè)公關(guān)、活動(dòng)及其廣告，以前，這些東西都是企業(yè)市場(chǎng)部或者品牌部在操控，大電商時(shí)代，需要打通，企業(yè)線上或者線下的每一場(chǎng)活動(dòng)，都可以累積，包括電視廣告;

線下經(jīng)銷體系的資源、產(chǎn)品包裝，每一個(gè)包裝盒都是一個(gè)跟消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會(huì);

這些看似不搭界的消費(fèi)觸點(diǎn)，都可以通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)鏈接起來(lái)，從而打造一個(gè)靈敏的觸點(diǎn)管理體系。

這不是傳說(shuō)，這是中糧食品電商總監(jiān)周穎和瑞金麟正在摸索打造的一個(gè)體系，利用積分策略打通各個(gè)平臺(tái)的CRM，無(wú)論是官網(wǎng)，還是天貓商城，每個(gè)消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品后都會(huì)得到一些積分，掃描二維碼或者串碼獲得，在消費(fèi)者得到這些積分的時(shí)候，客戶信息便積累到中糧的CRM客戶池中，所以，消費(fèi)者無(wú)論在哪里買到的商品，都可以集中統(tǒng)一在一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行管理。

原來(lái)的積分都是從屬于淘寶京東等各個(gè)平臺(tái)，數(shù)據(jù)沒(méi)有打通，品牌商可操作的空間有限，但是現(xiàn)在不一樣了，積分策略其實(shí)是解放了附著在商品上的消費(fèi)信息元，通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，這些信息元便成為品牌商的二次營(yíng)銷工具。

圖二：打通電商平臺(tái)數(shù)據(jù)。

圖三：積分體系圖。

周穎還把這個(gè)體系做進(jìn)一步的暢想，如圖，中糧為典型的快消品，每年約600億次接觸消費(fèi)者，但在傳統(tǒng)營(yíng)銷模式下卻沒(méi)有形成會(huì)員粘性，只能依靠持續(xù)的廣告喚起記憶。

如果能將600億次接觸消費(fèi)者的轉(zhuǎn)化為招募會(huì)員的機(jī)會(huì)，在每個(gè)產(chǎn)品上使用一個(gè)二維碼，消費(fèi)者每接觸一次，可以掃描二維碼獲得積分，不管中糧集團(tuán)的任何產(chǎn)品，都可以獲得。這樣消費(fèi)者就會(huì)不自覺(jué)的尋找中糧的產(chǎn)品，從而讓對(duì)一個(gè)品牌的好感轉(zhuǎn)化到更多的集團(tuán)品牌上。

雖然只是暢想，但其實(shí)為解決傳統(tǒng)企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)做電商面臨的O2O難題提供了思路，想關(guān)聯(lián)，又怕沖突。現(xiàn)在不用了，不管哪個(gè)渠道賣出去的，只要是自己的產(chǎn)品，都可以統(tǒng)一管理會(huì)員。以前講究全網(wǎng)營(yíng)銷，淘寶成交，現(xiàn)在講究甭管哪兒營(yíng)銷，甭管哪兒成交，數(shù)據(jù)都在你手。

圖四：會(huì)員招募設(shè)想。

圖五：反向O2O示例。

圖六：線上線下一體化。

這種思維才真正打開(kāi)了電商的格局，充分利用了資源，從原來(lái)的“開(kāi)店——推廣——成交”模式，改成了對(duì)消費(fèi)者的Touch point管理。

花錢買流量的事兒，誰(shuí)不會(huì)辦?頂多就是個(gè)效率高低的問(wèn)題，練上幾遍，只要智商正常，都沒(méi)問(wèn)題。問(wèn)題是，你怎么把流量變成資產(chǎn)?

把“捐”給淘寶的錢，用在內(nèi)功上，用在改善顧客管理上，用在搭建系統(tǒng)上(比如自動(dòng)客戶系統(tǒng))，用在挖掘消費(fèi)需求上，對(duì)于大多數(shù)品牌，若以年計(jì)算，沒(méi)有80%的客戶回頭率，你都不叫品牌，你都沒(méi)做好電商，你都在虧錢，你就不是合格的電商人!

可以說(shuō)，大電商是一個(gè)革命性的體系，擁有了自己的大電商體系，你就不需太依賴淘寶，徹底擺脫了傳統(tǒng)電商的宿命。

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本文來(lái)源： 傳統(tǒng)企業(yè)要做O2O 必須實(shí)行大電商戰(zhàn)略