如今傳統(tǒng)家居電商可謂是冰火兩重天，自從雙十一過(guò)后再次點(diǎn)燃了家居電商的熱情，不少傳統(tǒng)家居電商巨頭都開(kāi)始紛紛涉足電商渠道。12年7月，紅星美凱龍正式推出電商平臺(tái)紅美商城（星易家），吉盛偉邦、金海馬、美美樂(lè)也于今年會(huì)上線電商平臺(tái)，在早前家居電商一直都是不慍不火，依然存在的很多平臺(tái)曲美、全友、顧家、酷漫居、林氏木業(yè)、尚品宅配等。而如今隨著最近種種關(guān)于紅星美凱電商平臺(tái)的負(fù)面消息的公開(kāi)，給整個(gè)家居電商蒙上一層陰霾。

　　
　　從紅星進(jìn)軍電商后，國(guó)內(nèi)大部分的家居巨頭都是在以紅星為參考，借鑒紅星的經(jīng)驗(yàn)，都想看看紅星走得如何，從中汲取教訓(xùn)，避免在自己身上出現(xiàn)。那么如今家居電商從紅星身上看到了什么？從中又能有怎樣的出路，筆者這里大膽的分析下：
　　
　　五大困境 決定生死
　　
　　（一）急于求成 戰(zhàn)略多變
　　
　　紅星于2013年3月，更換自己商城的名字，給出的官方解釋“為了統(tǒng)一線上線下的品牌形象”，從電商平臺(tái)的構(gòu)架以及定位從一開(kāi)始就出現(xiàn)了問(wèn)題。半年時(shí)間網(wǎng)上品牌更換，對(duì)于一個(gè)消費(fèi)者而已，網(wǎng)上品牌是很重要，對(duì)于商家而言，一般品牌固定了就很少會(huì)更換，因?yàn)橐坏└脮?huì)失去一部分用戶(hù)；另外一點(diǎn)是紅星被人報(bào)道說(shuō)是花費(fèi)幾億的資金而只換來(lái)幾萬(wàn)的銷(xiāo)售額，不管數(shù)據(jù)的真實(shí)性，有一點(diǎn)是無(wú)可否認(rèn)的做得很失敗。幾萬(wàn)的銷(xiāo)售額，折算下來(lái)也就十幾套的家居產(chǎn)品，而這個(gè)產(chǎn)品銷(xiāo)售額對(duì)于一個(gè)品牌而已簡(jiǎn)直是不可思議。顯而易見(jiàn)，紅星對(duì)于電商的定位以及戰(zhàn)略出現(xiàn)了問(wèn)題，更為主要的是一點(diǎn)：紅星從一開(kāi)始就認(rèn)定電商是大燒錢(qián)的產(chǎn)品，其實(shí)電商真實(shí)而言，說(shuō)道燒錢(qián)不是前期而是后期產(chǎn)品的銷(xiāo)售競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中才是電商燒錢(qián)的根源，要深深的了解這個(gè)時(shí)間段的差異。
　　
　　如今家居電商早早的被定位為O2O模式，那么究竟什么才是O2O模式，是預(yù)售定制、還是以團(tuán)購(gòu)為典型，更何況現(xiàn)在也從O2O里面衍生出一種模式C2B模式，由此可見(jiàn)O2O其實(shí)是個(gè)大雜燴。一個(gè)產(chǎn)品上線走電商的路，尤其在前面沒(méi)有參考者的前提下，就不必太在意這個(gè)模式問(wèn)題，走好，走到一個(gè)瓶頸才來(lái)想真正的模式問(wèn)題，那時(shí)候決定模式是走向另外一個(gè)巔峰的開(kāi)始，這是筆者對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)走上電商路子的一點(diǎn)建議。
　　
　　（二）運(yùn)營(yíng)人才缺乏
　　
　　紅星美凱龍電商負(fù)責(zé)人王琦琦接收采訪表示：紅星集團(tuán)內(nèi)幾乎所有集團(tuán)層級(jí)的高級(jí)總裁均同時(shí)兼任電商的高級(jí)副總裁。從中看到，紅星電商平臺(tái)的負(fù)責(zé)人還是原來(lái)傳統(tǒng)渠道的副總裁或者經(jīng)理級(jí)別負(fù)責(zé)，不可否認(rèn)這部分負(fù)責(zé)人在傳統(tǒng)渠道是成功，那么疑問(wèn)來(lái)：他們能夠在另外一個(gè)渠道也能夠成功？是否比沉吟其中幾年或者十年的電商從業(yè)者眼光獨(dú)大或者與電商接軌？都是值得思考，筆者的建言是既然準(zhǔn)備走一條路子，合適的方法從外部引進(jìn)人才，借他們的來(lái)讓自己公司接軌，或者直接從公司剝離出去。
　　
　　一位高端的電商人才給傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)軍電商帶來(lái)不單單是它一個(gè)人，帶來(lái)的是一種思維上面的準(zhǔn)備，一種電商的戰(zhàn)略，是一個(gè)電商的團(tuán)隊(duì)。
　　
　　（三）物流售后等成本過(guò)高
　　
　　對(duì)家居的第一印象就是大件，運(yùn)輸不容易，而且容易損壞，是家居電商的一個(gè)硬傷，也是需要對(duì)于這個(gè)付出很大的成本的問(wèn)題。如果解決了這物流的成本問(wèn)題，對(duì)于家居電商而言，就是一個(gè)質(zhì)的飛躍。那么是否就因?yàn)檫@個(gè)原因而阻礙發(fā)展，很明顯不是，一種比較容易解決的方法，也是如今很多家居電商有點(diǎn)起色都在做，就是區(qū)域的合作，通過(guò)區(qū)域的模式來(lái)減低物流的成本，另外一個(gè)就是如今海爾的日日順物流做出了打通最后一公里的決定，或者家居電商可以借助海爾的平臺(tái)來(lái)謀求發(fā)展。
　　
　　（四）市場(chǎng)價(jià)格差異
　　
　　買(mǎi)過(guò)家居的都知道，整個(gè)家居市場(chǎng)的價(jià)格都是不統(tǒng)一，也是很不透明。通過(guò)網(wǎng)上來(lái)購(gòu)買(mǎi)家居是無(wú)法通過(guò)幾個(gè)平臺(tái)來(lái)進(jìn)行對(duì)比，這是家居產(chǎn)品的特性，家居生產(chǎn)商是不可能把價(jià)格都向外公布，蘋(píng)果能夠做到的價(jià)格透明化，而家居卻不能做到。而標(biāo)價(jià)過(guò)高，網(wǎng)購(gòu)不占優(yōu)勢(shì)；標(biāo)價(jià)過(guò)低，那些必須高價(jià)才有利潤(rùn)的地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)商就會(huì)造反，低價(jià)那是在要他們的命，到頭來(lái)的結(jié)果可想而知。說(shuō)道家居這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)跟白酒是差不多，即使現(xiàn)在的白酒在網(wǎng)上依然有賣(mài)，但是對(duì)于很多的傳統(tǒng)渠道下的酒商，他們很少做電商，其中的價(jià)格的腸子是很大的問(wèn)題。所以對(duì)于家居走電商之路，必須要解決的一個(gè)問(wèn)題是價(jià)格的透明化，那么勢(shì)必是很多家居上所不能承受。
　　
　　（五）線上與經(jīng)銷(xiāo)商的博弈
　　
　　上面的第四點(diǎn)提及到價(jià)格與經(jīng)銷(xiāo)商的問(wèn)題，那么這里說(shuō)的是家居電商的存在勢(shì)必對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的生存造成影響，比如會(huì)有很大的經(jīng)銷(xiāo)商的利潤(rùn)會(huì)比以往降低很多，最后導(dǎo)致的問(wèn)題的是經(jīng)銷(xiāo)商出走。而家居電商又沒(méi)有達(dá)到一個(gè)高的層次，最后只能犧牲電商，來(lái)留住經(jīng)銷(xiāo)商。化妝品的電商如今輝煌的背后有多少的經(jīng)銷(xiāo)商死在了上面，一個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)品銷(xiāo)售依靠經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售的，必然會(huì)對(duì)其產(chǎn)品走上電商之路加上無(wú)數(shù)的枷鎖。
　　
　　四大出路 決勝電商
　　
　　身為一個(gè)家居電商的旁觀者，如今筆者看到了家居電商的一些問(wèn)題，也給出部分的建議。筆者要做的希望家居電商能夠今早的避免一些本該避免的問(wèn)題，讓行業(yè)能夠健康的成長(zhǎng)。這里筆者也給出家居電商的四個(gè)出路的思考，望思考。
　　
　　（一）定點(diǎn)區(qū)域電商
　　
　　所謂的定點(diǎn)區(qū)域電商是在一個(gè)區(qū)域里面試行電商，等每個(gè)區(qū)域都能夠開(kāi)啟的時(shí)候在進(jìn)行整合，而非一個(gè)傳統(tǒng)家居商的產(chǎn)品流向很大的區(qū)域，就做一個(gè)大的電商平臺(tái)來(lái)開(kāi)始電商之路，這是很難的，因?yàn)閷?duì)于家居這種大物品的而言，定點(diǎn)的家居銷(xiāo)售才是最佳的方式，無(wú)論是從物流的方面還是售后的考慮這種方法都是優(yōu)選，這也是很多的如今家居電商做的，筆者所知道的一個(gè)家居定制品牌：尚品宅配的模式跟這個(gè)很相似。
　　
　　（二）退居幕后 經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)手
　　
　　這里說(shuō)的意思公司的平臺(tái)有自己來(lái)維護(hù)開(kāi)始，而線上的宣傳以及推廣都經(jīng)由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)做，他們自己負(fù)責(zé)整個(gè)電商的執(zhí)行，那么對(duì)于價(jià)格又如何制定，這就需要傳統(tǒng)家居商做出一個(gè)透明化的價(jià)格來(lái)，這樣子對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言都是不偏不倚，更為重要的是經(jīng)銷(xiāo)商可以借由網(wǎng)上的渠道來(lái)銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品，獲取更多的利潤(rùn)。那么一定會(huì)問(wèn)，怎么來(lái)界定銷(xiāo)售額，其實(shí)經(jīng)銷(xiāo)商就像淘寶天貓上面的商家一樣，而傳統(tǒng)家居上就是平臺(tái)提供者，所以就應(yīng)該根據(jù)店鋪來(lái)進(jìn)行界定。說(shuō)的簡(jiǎn)單點(diǎn)就是天貓、京東等平臺(tái)的一樣，差別是傳統(tǒng)家居商的商家都是自己的經(jīng)銷(xiāo)商，這時(shí)就要靠經(jīng)銷(xiāo)商如何包裝這些相同的產(chǎn)品。
　　
　　（三）打造新的團(tuán)隊(duì)
　　
　　這點(diǎn)建議在困境中已經(jīng)提及過(guò)，打造新的團(tuán)隊(duì)的意思整個(gè)團(tuán)隊(duì)除了最高層由原公司一個(gè)或者兩個(gè)掌控外，其它的管理者最好是從外部引進(jìn)，或者從底層提升，而非是從傳統(tǒng)渠道是經(jīng)理，那么過(guò)渡到電商渠道也是經(jīng)理，因?yàn)檫@個(gè)筆者也曾經(jīng)在一家傳統(tǒng)的企業(yè)做過(guò)，他們也是開(kāi)設(shè)電商渠道，但是依然用原渠道的產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)兼任，最后的結(jié)果就是可想而知，或許會(huì)有成功，但是失敗的是何其之多，電商出現(xiàn)的那一天就注定是與傳統(tǒng)而做博弈的。
　　
　　（四）借力平臺(tái)
　　
　　一號(hào)店是從淘寶上面分割出去的一個(gè)店鋪，也是一個(gè)成功的例子。現(xiàn)在很多傳統(tǒng)企業(yè)要做電商第一反應(yīng)是公司自己做電商平臺(tái)，而對(duì)于其它的電商平臺(tái)是不怎么關(guān)心，殊不知在企業(yè)沒(méi)有任何人才、沒(méi)有經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，最好的方法是加入到平臺(tái)里面去，借平臺(tái)的力來(lái)讓自己成長(zhǎng)，最后必然是脫離，而且一旦加入平臺(tái)中去，你擔(dān)心的不是平臺(tái)沒(méi)有人，要擔(dān)心的是如何把產(chǎn)品展現(xiàn)在訪問(wèn)者眼里，怎么樣培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，怎么解決產(chǎn)品的服務(wù)以及售后。所以對(duì)于家居電商而言，筆者的建議是加入平臺(tái)，是一個(gè)現(xiàn)階段折中的方法，一邊自己做平臺(tái)，一邊做其它的平臺(tái)。

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本文來(lái)源： 家居電商四出路與五困境