事實(shí)上，百勝在接手小肥羊初期，小肥羊無論是加盟店還是直營店都存在管理粗放、體系松散的問題]

近日，被百勝餐飲集團(tuán)收購后暫停加盟業(yè)務(wù)的火鍋品牌小肥羊悄然重新開放加盟。

而在2012年年初被百勝收購并從香港退市后，兩年里百勝到底對(duì)小肥羊做了哪些“手術(shù)”?百勝整合結(jié)果如何?昨日，百勝餐飲集團(tuán)中國事業(yè)部主席蘇敬軾接受記者獨(dú)家專訪，揭秘小肥羊沉寂兩年放開加盟背后的隱情。

兩年整合期

在被百勝收購后，小肥羊門店未見大規(guī)模擴(kuò)張，不少業(yè)內(nèi)人士甚至以為是百勝整合小肥羊遇到困境因而沒有大規(guī)模擴(kuò)張。對(duì)此，蘇敬軾笑著否認(rèn)了這樣的說法。在蘇敬軾看來，這兩年是小肥羊自修“內(nèi)功”的過程。

蘇敬軾透露，這兩年，百勝解決了小肥羊體系松散、缺乏標(biāo)準(zhǔn)化管理、繼續(xù)擴(kuò)張瓶頸三大問題。

事實(shí)上，百勝在接手小肥羊初期，小肥羊無論是加盟店還是直營店都存在管理粗放、體系松散的問題。“剛接手時(shí)，小肥羊近一半是加盟店，原來的加盟體系是個(gè)比較松散的組織，只要加盟商支付一定加盟費(fèi)用，就可以到一個(gè)城市憑借加盟商一己之力開疆辟土。彼時(shí)，小肥羊?qū)用松坦芸厣想m然也有一定的標(biāo)準(zhǔn)，但相對(duì)來說，加盟商的自由度還是很大的，在采購、菜單選擇、人員管理上都有較大自由度。”蘇敬軾表示，“不僅如此，直營店的管理也比較松散，各個(gè)店都有較大的自主權(quán)。”

對(duì)于小肥羊原有的加盟模式，蘇敬軾認(rèn)為可以在品牌創(chuàng)立初期最大限度調(diào)動(dòng)員工的積極性，但品牌發(fā)展到一定程度后必然會(huì)對(duì)未來進(jìn)一步發(fā)展形成制約，甚至帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)，不利于長期發(fā)展。“這也是小肥羊的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)選擇讓百勝入股，最后將小肥羊大部分股權(quán)出售的主要原因。”蘇敬軾表示。

于是，為了讓小肥羊能夠減少風(fēng)險(xiǎn)，適合大規(guī)模擴(kuò)張，在接手小肥羊之后，百勝開始對(duì)小肥羊進(jìn)行全面整合。蘇敬軾透露，整合過程中，首先把百勝原有系統(tǒng)與小肥羊全面對(duì)接，把小肥羊所有體系全面整合到百勝體系內(nèi)，這個(gè)工作量非常大，要把小肥羊原有的物流配送、員工培訓(xùn)、菜單等都整合起來并不容易，耗費(fèi)了比較久的時(shí)間。目前，小肥羊員工已經(jīng)順利從原有體系進(jìn)入到百勝管理體系，形成比較好的新秩序，也對(duì)百勝文化有了較好的認(rèn)同。

為了更好地應(yīng)對(duì)未來的發(fā)展，百勝還特意按照新的管理模式開出一個(gè)“小肥羊2.0”版本的門店，通過一年多的實(shí)驗(yàn)，門店的業(yè)績超過了原有的門店模式，未來也將以此作為小肥羊門店發(fā)展的方向。

為何此時(shí)發(fā)展加盟?

在蘇敬軾看來，通過兩年整合，小肥羊已經(jīng)適合大規(guī)模擴(kuò)張，但為何不像百勝其他品牌諸如肯德基一樣以直營為主?蘇敬軾解釋道，肯德基目前的加盟店只占6%，之所以沒有大規(guī)模發(fā)展加盟是與肯德基發(fā)展初期的國內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。“當(dāng)時(shí)適合肯德基加盟的市場(chǎng)條件不存在，合格的加盟商幾乎找不到，而且肯德基品牌還在打造的過程中，所以采用直營的加盟方式是最快速有效的，而且肯德基經(jīng)營效率非常好，投資回報(bào)高，百勝方面也有足夠資金支持，所以在當(dāng)時(shí)的情況下，這種方式是非常有效的做法。而小肥羊本身的基因就有很強(qiáng)的加盟性，在中國有很多合適的加盟者可供挑選，而且火鍋還有很強(qiáng)的屬地性，非常適合加盟發(fā)展方式，所以開放加盟是一早就制定的方針。”

不過，蘇敬軾認(rèn)為，即便對(duì)體系整合好了，對(duì)加盟商的選擇還是非常小心，會(huì)嚴(yán)格審核資質(zhì)。目前很多餐飲企業(yè)放開加盟后面臨管控難題，最后無奈放棄加盟，其背后的原因之一就是對(duì)加盟商審核不嚴(yán)。蘇敬軾認(rèn)為，由于一些品牌影響力不夠大，標(biāo)準(zhǔn)也未能做好，對(duì)加盟商的選擇余地很小，發(fā)展加盟初期無法形成一個(gè)優(yōu)勝劣汰的選擇機(jī)制，加盟后又缺乏有效的管理，最終導(dǎo)致加盟失敗。

蘇敬軾認(rèn)為，目前國內(nèi)很多中式餐飲企業(yè)都面臨這樣的問題，小肥羊當(dāng)初也面臨同樣的問題。“包括小肥羊在內(nèi)的很多品牌一開始找到一定的切入點(diǎn)，讓品牌有了一定的立足點(diǎn)，消費(fèi)者也認(rèn)可該品牌的某些特色，而在持續(xù)發(fā)展過程中，這些品牌早晚會(huì)遇到小肥羊曾遇到的瓶頸，很多中餐品牌在發(fā)展到五六十家或者上百家店的時(shí)候都有很多過不去的坎，按照我們自己的經(jīng)驗(yàn)來看，要能夠跨省在全國范圍經(jīng)營數(shù)百家甚至上千家門店是一個(gè)很大的系統(tǒng)工程，背后要有很大的支援體系作為后盾，企業(yè)管理層也要有很大的決心去改革才能做到。”

不過，對(duì)于未來加盟店與直營店的比例，蘇敬軾表示沒有定數(shù)，畢竟現(xiàn)在還是發(fā)展初期，只要有適合的加盟商就提供特許經(jīng)營權(quán)。“小肥羊沒有固定的直營與加盟店比例，只要合適就可以發(fā)展，中國幅員這么大，到處都是機(jī)會(huì)。關(guān)鍵是修好內(nèi)功，尋找到適合持續(xù)擴(kuò)張的模式。”蘇敬軾表示。

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本文來源： 小肥羊沉寂兩年后重拾加盟 百勝揭背后隱情