而微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨口中“無電不商”的理念現(xiàn)已滴深入人心。在此基礎(chǔ)上，可以預(yù)見，電商的第二波浪潮將是各種傳統(tǒng)商業(yè)的“觸電”。

　　但關(guān)鍵是，沒有現(xiàn)成的“樣板”，傳統(tǒng)玩家們只能在混沌中摸索，有人費(fèi)心耗力，方向?qū)α耍闪?ldquo;先驅(qū)”，另一群人雖然同樣認(rèn)真，但方向錯(cuò)了，于是，便成了“先烈”。

　　如今，“先驅(qū)”們講得太多，難免審美疲勞，小郝子覺得，還是說說“先烈”們可悲可嘆案例，或更能啟發(fā)郝友們警醒。

　　———————悲劇開始

　　“拿到了電商船票，不一定能上得了電商的船。”某食品電商創(chuàng)始人張?jiān)?化名)這樣總結(jié)道。早年，他曾在一家傳統(tǒng)食品公司工作，從一線搬運(yùn)工做到集團(tuán)總經(jīng)理花了9年時(shí)間，幾乎輪崗過所有部門。

　　2010年，張?jiān)趴吹诫娚檀髣?shì)已成，向董事會(huì)提議開拓電商領(lǐng)域，他一邊努力學(xué)習(xí)電商知識(shí)，一邊在實(shí)踐中摸索合適自家的電商之路，同時(shí)向董事們灌輸電商理念，讓他們明白，電商遠(yuǎn)不只是在淘寶丶天貓或京東開店，其背后要求急速的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式，更高效的消費(fèi)需求反饋和更接地氣的營銷技巧。

　　慶幸的是，最初，董事會(huì)對(duì)張?jiān)诺母鞣N“奇思妙想”都給予鼎力支持。由此，這家地方級(jí)食品公司以電商品牌蜚聲網(wǎng)絡(luò)，訂單快速成長，規(guī)模迅速做大，不過1年半時(shí)間，月銷售額已超千萬元。

　　時(shí)至2012年末，張?jiān)排袛啵娚碳?xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將在未來2丶3年內(nèi)塵埃落定，贏家將通吃大部分市場(chǎng)利潤，因此，他請(qǐng)求董事會(huì)批準(zhǔn)將電商業(yè)務(wù)拆分，獨(dú)立成立公司，引入外部VC，加速做大電商，拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

　　但這次，董事會(huì)沒有批準(zhǔn)張?jiān)诺奶嶙h，其家族企業(yè)的特性顯現(xiàn)出來，他們深怕人權(quán)丶事權(quán)丶財(cái)權(quán)旁落，最終“摘了電商桃子”的不是自己。此后，更開始對(duì)張?jiān)旁龆嘞拗疲踔林苯硬迨謽I(yè)務(wù)運(yùn)作。

　　以至于，數(shù)月后，張?jiān)挪坏貌浑x開原公司，用10多頁P(yáng)PT拿到近千萬元天使投資，開創(chuàng)自己的電商品牌，僅僅1年后，該品牌月銷售額就破2000萬元，迅速霸占各電商平臺(tái)品類第一。

　　后來，那家傳統(tǒng)食品公司的電商雖在，但已經(jīng)沒了“魂”，人才流失，業(yè)務(wù)量不斷下降，知名度不斷被稀釋……有趣的是，其母公司后來成了張?jiān)牌放频拇蠊?yīng)商，利潤孰高孰低，不言而喻。今年，該公司董事長與張?jiān)旁谀炒髸?huì)上再見，雙方都只剩唏噓。

　　用管理學(xué)的話說：戰(zhàn)略眼光決定格局，影響結(jié)局。就這樣，一家本可以成為標(biāo)桿的傳統(tǒng)企業(yè)電商，被自己玩殘，還培養(yǎng)出一個(gè)無可比擬的對(duì)手，恐怕“No Zuo No Die”就是對(duì)它最精確的描述。

　　與之不同的是寧波一家服裝企業(yè)，該企業(yè)的前電商負(fù)責(zé)人房成(化名)告訴記者，這家企業(yè)為Zara丶H&M做ODM(Original Design Manufacturer，原始設(shè)計(jì)制造商)，一直是出口企業(yè)中的佼佼者，擁有工貿(mào)一體化(從最初的紡紗丶織布丶印染到后面的剪裁丶貼花丶縫紉丶制衣，一條龍的體系)超強(qiáng)的生產(chǎn)能力，和成本優(yōu)勢(shì)，一直想轉(zhuǎn)口內(nèi)貿(mào)，樹立自有品牌，搭上國內(nèi)消費(fèi)升級(jí)的快車。

　　于是，2010年，在公司董事長支持下，由CIO房成帶隊(duì)，開始在電商領(lǐng)域開疆拓土。因?yàn)榇钌戏b電商超速增長的順風(fēng)車，其下三個(gè)電商品牌做得風(fēng)生水起，總交易額快速攀升到每月上百萬元。

　　然而，問題也接踵而至。因?yàn)槭莻鹘y(tǒng)的外貿(mào)生產(chǎn)體系，按單生產(chǎn)丶流水線排期都講求提前準(zhǔn)備和計(jì)劃，不能應(yīng)對(duì)電商快速變化的銷量，更無法應(yīng)對(duì)消費(fèi)者小批量丶多批次的快時(shí)尚需求。為此，房成不得不另尋代工，如此，無法發(fā)揮工貿(mào)一體化優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致成本不斷攀升。

　　加之，人力資源丶財(cái)務(wù)管理體制陳舊，房成難用重金聘請(qǐng)電商高手助陣，導(dǎo)致供應(yīng)鏈問題不斷，營銷效率難以提高。同時(shí)，同行們還競(jìng)相模仿其模式。

　　后來，房成管轄的三個(gè)電商品牌難以繼續(xù)保持快速增長，利潤又在代工外包和價(jià)格戰(zhàn)中被消弭殆盡。最終，未滿3年，公司董事會(huì)便結(jié)束了他手中的電商項(xiàng)目。房成也選擇了離開。

　　如西方一位商業(yè)大師所言：企業(yè)管理的本源不是建立一個(gè)四平八穩(wěn)的組織讓一切井井有條，而是要樹立一個(gè)核心的業(yè)務(wù)，讓它帶著員工和組織構(gòu)架往前走。房成的老板愿意嘗鮮電商，但卻不能為之及時(shí)丶更多地改變多年積淀的運(yùn)作體系，讓電商帶著“前進(jìn)”。

　　“這代表多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)大佬的心態(tài)：穩(wěn)定和利潤更重要，電商只是補(bǔ)充，成就最好，不成就放棄。”某電商服務(wù)商CEO李偉告訴記者。在他眼中，更奇葩的是，一線下商業(yè)地產(chǎn)當(dāng)家人，力邀他為之提供電商解決方案，但卻絲毫不允許線上與線下出現(xiàn)任何沖突，結(jié)果，包括李偉在內(nèi)的N家服務(wù)商都沒法伺候好這位“主兒”——因?yàn)樗碾娚涛瓷阉?hellip;…

　　沒錯(cuò)，“先烈”們不敢顛覆自己，總是“思想飛出很遠(yuǎn)，但身體還在擰巴”，要么，懼怕沖擊自己的傳統(tǒng)體系，絲毫不敢得罪各利益方;要么，依靠陳舊的運(yùn)營體系，無力催動(dòng)電商變化多端的發(fā)動(dòng)機(jī);要么，囿于傳統(tǒng)商業(yè)的格局，固步自封……

　　恰如日本首富——優(yōu)衣庫(UNIQLO)創(chuàng)始人柳井正在《一勝九敗》中所述：失敗是過程，只有從這些過程中汲取“養(yǎng)分”，才能結(jié)出成功的果實(shí)。只是，面對(duì)諸多失敗的電商案例，傳統(tǒng)企業(yè)的大佬們真能有所領(lǐng)悟么?