進入2015年，食品飲料上市公司公布的季報和半年報都非常不好看。要么增速下降，要么同期下滑。沒有上市的也擺脫不了這種命運。
像 娃哈哈 2014年和2013年同期相比下滑7%，2015年上半年下滑的幅度更大。康師傅2014年年報顯示同比下跌1.97%。2015年上半年同比下滑16.56%，其中方便食品下滑11.88%。雙匯2015年上半年同期下降14.53%。可口可樂2015年上半年同期下滑3%。經過7年高速增長的養元六個核桃，今年在河南，山東，河北、江蘇省份也出現不同程度的下滑。
這些企業的經營軌跡是中國食品飲料發展趨勢的縮影。
中國的食品工業經過30年的高速發展，從2012年增速開始放緩，從增速20%以上，下滑到10%以上，進入2015年增速下降到個位數。利潤也是下降明顯，2012年食品工業利潤8.6%，2013年7.4%，2014年7%，2015年上半年數據更是慘不忍睹。中國飲料行業2011年前保持20%以上的增速，進入2014年增速下降至13%，2015年上半年出現了同期下滑。
很多人把這種增速下滑歸結為經濟因素和天氣因素：厄爾尼諾現象，涼夏。其實即便沒有經濟增速下滑和厄爾尼諾現象，大型企業這種下滑也是一種必然的趨勢。
一、市場拓展空間遭遇天花板
從市場層面講，企業增量最有效的途徑有兩個：
第一是增加市場數量，網點數量。也就是空白市場、空白渠道、空白網點的開發。
第二是市場質量，也就是有效樣板市場數量，這個必須通過通路精耕來完成。
像 娃哈哈 ，康師傅，雙匯、可口可樂等大型食品飲料企業在全國2862個縣，666個地級市，34個省會城市，渠道布建全部完成。有的企業為了保持銷量增長，在一個城市要么按區域劃分，要么按品類細分，要么按渠道屬性開發幾個甚至十幾個經銷商。
像康師傅1998年開始在一線，二線城市開展通路精耕。2003年開始在地級市，縣城開展通路精耕。2008年開展品牌下鄉。截至2014年12月31號，全國共有經銷商36837家，直營零售商118359家。其中方便面經銷商超過6000家。從最北方的漠河到最南方的三亞，從最東方的上海到最西面的喀什，在中國任何一個食雜店，你都可以買到康師傅的方便面和飲料。
這也意味著：通過市場開拓，網點布建增量的大門已經關閉。
二、人口紅利消失
人活著就要吃喝，絕對人口數量（總量）和相對人口數量（消費人群）的增加和減少直接影響食品飲料的總量。從上世紀80年代到2014年，像 娃哈哈 、雙匯、康師傅的高速成長與中國的人口紅利有密切的關系。
供求關系從上世紀末的供不應求到現在的各行各業供過于求、產能富裕。居民購買力從1980年--2013年逐漸提高到這兩年購買力停滯。生育率逐年降低。勞動人口16歲-60歲（主要購買力人群）從持續增加逐漸減少。截至2014年底大陸總人數為13.67億。但老齡化（超過60歲）人口達到2.2億，這2.2億人口在食品飲料上的消費力極弱。除了剛出生嬰兒和老齡化人口，16歲---60歲主要購買力人群持續在減少。
這也是食品飲料工業下滑的原因之一。
三、增量方式跟不上市場變化
從上世紀末到2008年中國的食品飲料工業屬于普遍性增長階段。
也就意味著這一階段只要你敢于進入食品、飲料行業，產品品質過硬，產品有賣點，不管做什么食品和飲料都會出現不同程度的增長。
但2008年后食品飲料行業進入產能過剩，競爭過度階段。這一階段企業增量方式進入擠壓式增長和創新式增長階段。
擠壓式增長:在市場總量幾乎不增長的前提下，你的增長必然建立在競品下滑的基礎上，競品的增長必然建立在你銷量下滑的基礎上。
創新式增長：更多指產品創新。例如方便面行業從2008年開始下滑，統一因為推出創新性產品老壇酸菜牛肉面，這些年一直持續增長。
烘焙行業總量下滑，但港榮因為推出蒸蛋糕，河北旺哥食品因為推出白色巧克力蛋糕唇動進入高速增長模式。統一推出海之言是統一飲品2014年、2015年持續增長。
產品創新成為這些企業銷量增長的發動機。
船小好調頭，這些年食品、飲料行業競爭激烈，中小企業為了生存不得不在創新上做文章。也恰恰是產品創新推動了中小企業的發展。友臣肉松餅，馬大姐燕麥巧克力，永利潤嗓、江中猴菇餅干、悅生合菜籽油、唇動蛋糕等。
而大企業創新的動力和速度明顯滯后。即便有創新，新產品推廣成功的幾率也非常低。例如匯源這些年推出奇異王果、冰糖葫蘆，真炫雞尾酒等，沒有一支產品在市場上站住腳。 娃哈哈 推出的格瓦斯、啟力、哈嘍C等也銷聲匿跡。
“ 不是大企業推廣的新產品不夠好，問題的關鍵是大企業都有自己的核心產品，推廣也進入傳統的慣性模式。廣告開道，大面積鋪貨，動銷就活，不動銷就判死刑。毫無疑問企業的資源都是向核心產品傾斜，這些企業對新產品的支持明顯不如核心產品。其次推廣新產品的難度要遠遠大于老產品，這些企業考核營銷人員總量達成，那營銷人員當然是哪支產品好銷銷哪一支產品。
企業不重視，營銷人員也不重視的新產品成功的幾率會高嗎?
四、品類細分和產品創新分流了大中型快消品企業的消費人群
品類細分就是按照消費者欲望和需求把因規模過大導致企業難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場，這種細分就是為了滿足消費需求的差異性。品類細分恰恰是大企業的軟肋，小企業的強項。
例如最早的植物蛋白飲料就是杏仁露，椰汁，后來細分出核桃露、花生露、芝麻乳等。功能飲料細分出多糖類，維生素類，礦物質類，運動類，免疫類，低能量類等。水細分為礦物質水、純凈水、蒸餾水、雪山水、冰泉水等。每一個細分品類就是一個商機，就是一個新的增長點。但這些細分往往是由中小企業來完成。
對于消費者來講，過去每天消費一瓶 娃哈哈 純凈水，現在喝恒大冰泉了，不會買一瓶恒大冰泉后再賣一瓶 娃哈哈 。
“ 在職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業比較難。在產品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態。不是你的產品不夠好，是有了更好的產品。
五、產品升級跟不上消費升級
企業產品成長的軌跡如下：單品突破---產品豐富----產品結構----產品更新和替代。
單品突破是一個企業走向成功的起點，但單品突破不能保證企業一直成功。
很多企業單品突破后一直沒有完成產品豐富，遭遇銷量增長的天花板。單品突破后一般會形成兩種局面。
第一，暢銷的單品成為競品的靶子，例如友臣肉松餅，江中猴菇餅干。眾多企業跟進，攻擊，縮短產品生命周期。企業快速崛起，也可能快速隕落。
第二，利潤降低。還有的企業單品突破后也完成了產品豐富，產品結構，但在第四步：產品的更新和替代上遲遲沒有突破，導致銷量下滑。產品的更新和替代就是革命，革自己的命。這是最難的一步。
任何暢銷的產品都是某一個階段的產物，不可能持續推動企業發展，可樂暢銷100多年后開始下滑，未來隨著消費意識的轉變，產品的暢銷周期只會越來越短。你不革自己的命，市場就革你的命。康師傅方便面自1992年到2013年一直是中國方便面的一面旗幟。但2013年后康師傅在產品升級上鮮有建樹。2000年前方便面是貴族食品，2000年----2005年是大眾食品，2005年后變成了“垃圾食品”。
客觀上講，方便面是越做越好，問題是產品升級和創新的速度跟不上消費升級的速度。所以康師傅下滑是大概率事件。
大中型快消品企業下滑對市場的影響：
大中型快消品企業銷量的下滑對中國經濟的影響幾乎忽略不計。過去“吃、住、行”對中國GDP的貢獻很大，現在GDP貢獻主要是“游、養、娛”。所以國家不會像救股市一樣救這些企業，這些企業的發展更多要靠自救。
大中型快消品企業的銷量下滑直接影響大量的在這些企業就業的員工，特別是營銷人員。這些企業過去持續增長，造成盲目樂觀，市場前瞻預估不足，定目標時依然是按照增長百分之幾十制定。造成成的結果就是大量營銷人員長期完不成目標，拿不到獎金，生活質量降低。例如銀鷺、養元、康師傅、 娃哈哈 等，幾年上半年達成率與預期差距很大。
大中型快消品企業的銷量下滑還直接影響到下游大量的經銷商。在中國經銷商是一個偉大而被忽略的群體。他們默默的為企業發展做著貢獻。但遭遇銷量下滑的企業時，他們往往損失最大。在2014年、2015年大量經銷商被企業惡性壓貨壓崩盤，甚至出現因為壓貨動銷不了，資金鏈斷裂經銷商夫婦雙雙上吊的慘劇。
“這種下滑的趨勢在3年內很難有大的改觀，所以做為企業，做為營銷人員，做為代理這些產品的經銷商要及早做好應變準備。”
像 娃哈哈 2014年和2013年同期相比下滑7%，2015年上半年下滑的幅度更大。康師傅2014年年報顯示同比下跌1.97%。2015年上半年同比下滑16.56%，其中方便食品下滑11.88%。雙匯2015年上半年同期下降14.53%。可口可樂2015年上半年同期下滑3%。經過7年高速增長的養元六個核桃，今年在河南，山東，河北、江蘇省份也出現不同程度的下滑。
這些企業的經營軌跡是中國食品飲料發展趨勢的縮影。
中國的食品工業經過30年的高速發展，從2012年增速開始放緩，從增速20%以上，下滑到10%以上，進入2015年增速下降到個位數。利潤也是下降明顯，2012年食品工業利潤8.6%，2013年7.4%，2014年7%，2015年上半年數據更是慘不忍睹。中國飲料行業2011年前保持20%以上的增速，進入2014年增速下降至13%，2015年上半年出現了同期下滑。
很多人把這種增速下滑歸結為經濟因素和天氣因素：厄爾尼諾現象，涼夏。其實即便沒有經濟增速下滑和厄爾尼諾現象，大型企業這種下滑也是一種必然的趨勢。
一、市場拓展空間遭遇天花板
從市場層面講，企業增量最有效的途徑有兩個：
第一是增加市場數量，網點數量。也就是空白市場、空白渠道、空白網點的開發。
第二是市場質量，也就是有效樣板市場數量，這個必須通過通路精耕來完成。
像 娃哈哈 ，康師傅，雙匯、可口可樂等大型食品飲料企業在全國2862個縣，666個地級市，34個省會城市，渠道布建全部完成。有的企業為了保持銷量增長，在一個城市要么按區域劃分，要么按品類細分，要么按渠道屬性開發幾個甚至十幾個經銷商。
像康師傅1998年開始在一線，二線城市開展通路精耕。2003年開始在地級市，縣城開展通路精耕。2008年開展品牌下鄉。截至2014年12月31號，全國共有經銷商36837家，直營零售商118359家。其中方便面經銷商超過6000家。從最北方的漠河到最南方的三亞，從最東方的上海到最西面的喀什，在中國任何一個食雜店，你都可以買到康師傅的方便面和飲料。
這也意味著：通過市場開拓，網點布建增量的大門已經關閉。
二、人口紅利消失
人活著就要吃喝，絕對人口數量（總量）和相對人口數量（消費人群）的增加和減少直接影響食品飲料的總量。從上世紀80年代到2014年，像 娃哈哈 、雙匯、康師傅的高速成長與中國的人口紅利有密切的關系。
供求關系從上世紀末的供不應求到現在的各行各業供過于求、產能富裕。居民購買力從1980年--2013年逐漸提高到這兩年購買力停滯。生育率逐年降低。勞動人口16歲-60歲（主要購買力人群）從持續增加逐漸減少。截至2014年底大陸總人數為13.67億。但老齡化（超過60歲）人口達到2.2億，這2.2億人口在食品飲料上的消費力極弱。除了剛出生嬰兒和老齡化人口，16歲---60歲主要購買力人群持續在減少。
這也是食品飲料工業下滑的原因之一。
三、增量方式跟不上市場變化
從上世紀末到2008年中國的食品飲料工業屬于普遍性增長階段。
也就意味著這一階段只要你敢于進入食品、飲料行業，產品品質過硬，產品有賣點，不管做什么食品和飲料都會出現不同程度的增長。
但2008年后食品飲料行業進入產能過剩，競爭過度階段。這一階段企業增量方式進入擠壓式增長和創新式增長階段。
擠壓式增長:在市場總量幾乎不增長的前提下，你的增長必然建立在競品下滑的基礎上，競品的增長必然建立在你銷量下滑的基礎上。
創新式增長：更多指產品創新。例如方便面行業從2008年開始下滑，統一因為推出創新性產品老壇酸菜牛肉面，這些年一直持續增長。
烘焙行業總量下滑，但港榮因為推出蒸蛋糕，河北旺哥食品因為推出白色巧克力蛋糕唇動進入高速增長模式。統一推出海之言是統一飲品2014年、2015年持續增長。
產品創新成為這些企業銷量增長的發動機。
船小好調頭，這些年食品、飲料行業競爭激烈，中小企業為了生存不得不在創新上做文章。也恰恰是產品創新推動了中小企業的發展。友臣肉松餅，馬大姐燕麥巧克力，永利潤嗓、江中猴菇餅干、悅生合菜籽油、唇動蛋糕等。
而大企業創新的動力和速度明顯滯后。即便有創新，新產品推廣成功的幾率也非常低。例如匯源這些年推出奇異王果、冰糖葫蘆，真炫雞尾酒等，沒有一支產品在市場上站住腳。 娃哈哈 推出的格瓦斯、啟力、哈嘍C等也銷聲匿跡。
“ 不是大企業推廣的新產品不夠好，問題的關鍵是大企業都有自己的核心產品，推廣也進入傳統的慣性模式。廣告開道，大面積鋪貨，動銷就活，不動銷就判死刑。毫無疑問企業的資源都是向核心產品傾斜，這些企業對新產品的支持明顯不如核心產品。其次推廣新產品的難度要遠遠大于老產品，這些企業考核營銷人員總量達成，那營銷人員當然是哪支產品好銷銷哪一支產品。
企業不重視，營銷人員也不重視的新產品成功的幾率會高嗎?
四、品類細分和產品創新分流了大中型快消品企業的消費人群
品類細分就是按照消費者欲望和需求把因規模過大導致企業難以服務的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場，這種細分就是為了滿足消費需求的差異性。品類細分恰恰是大企業的軟肋，小企業的強項。
例如最早的植物蛋白飲料就是杏仁露，椰汁，后來細分出核桃露、花生露、芝麻乳等。功能飲料細分出多糖類，維生素類，礦物質類，運動類，免疫類，低能量類等。水細分為礦物質水、純凈水、蒸餾水、雪山水、冰泉水等。每一個細分品類就是一個商機，就是一個新的增長點。但這些細分往往是由中小企業來完成。
對于消費者來講，過去每天消費一瓶 娃哈哈 純凈水，現在喝恒大冰泉了，不會買一瓶恒大冰泉后再賣一瓶 娃哈哈 。
“ 在職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業比較難。在產品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態。不是你的產品不夠好，是有了更好的產品。
五、產品升級跟不上消費升級
企業產品成長的軌跡如下：單品突破---產品豐富----產品結構----產品更新和替代。
單品突破是一個企業走向成功的起點，但單品突破不能保證企業一直成功。
很多企業單品突破后一直沒有完成產品豐富，遭遇銷量增長的天花板。單品突破后一般會形成兩種局面。
第一，暢銷的單品成為競品的靶子，例如友臣肉松餅，江中猴菇餅干。眾多企業跟進，攻擊，縮短產品生命周期。企業快速崛起，也可能快速隕落。
第二，利潤降低。還有的企業單品突破后也完成了產品豐富，產品結構，但在第四步：產品的更新和替代上遲遲沒有突破，導致銷量下滑。產品的更新和替代就是革命，革自己的命。這是最難的一步。
任何暢銷的產品都是某一個階段的產物，不可能持續推動企業發展，可樂暢銷100多年后開始下滑，未來隨著消費意識的轉變，產品的暢銷周期只會越來越短。你不革自己的命，市場就革你的命。康師傅方便面自1992年到2013年一直是中國方便面的一面旗幟。但2013年后康師傅在產品升級上鮮有建樹。2000年前方便面是貴族食品，2000年----2005年是大眾食品，2005年后變成了“垃圾食品”。
客觀上講，方便面是越做越好，問題是產品升級和創新的速度跟不上消費升級的速度。所以康師傅下滑是大概率事件。
大中型快消品企業下滑對市場的影響：
大中型快消品企業銷量的下滑對中國經濟的影響幾乎忽略不計。過去“吃、住、行”對中國GDP的貢獻很大，現在GDP貢獻主要是“游、養、娛”。所以國家不會像救股市一樣救這些企業，這些企業的發展更多要靠自救。
大中型快消品企業的銷量下滑直接影響大量的在這些企業就業的員工，特別是營銷人員。這些企業過去持續增長，造成盲目樂觀，市場前瞻預估不足，定目標時依然是按照增長百分之幾十制定。造成成的結果就是大量營銷人員長期完不成目標，拿不到獎金，生活質量降低。例如銀鷺、養元、康師傅、 娃哈哈 等，幾年上半年達成率與預期差距很大。
大中型快消品企業的銷量下滑還直接影響到下游大量的經銷商。在中國經銷商是一個偉大而被忽略的群體。他們默默的為企業發展做著貢獻。但遭遇銷量下滑的企業時，他們往往損失最大。在2014年、2015年大量經銷商被企業惡性壓貨壓崩盤，甚至出現因為壓貨動銷不了，資金鏈斷裂經銷商夫婦雙雙上吊的慘劇。
“這種下滑的趨勢在3年內很難有大的改觀，所以做為企業，做為營銷人員，做為代理這些產品的經銷商要及早做好應變準備。”
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本文來源： 娃哈哈、康師傅等銷量下滑 市場拓展受限制
