1939年，羅森公司成立于美國的俄亥俄州，起初是一家牛奶銷售店，但因為新鮮美味的牛奶廣受好評，業務逐漸擴大并賣日用品。
1975年6月，羅森在日本開設了第一家 便利店 ，同年9月，第一家加盟店開業，羅森正式揭開加盟店連鎖事業的序幕。如今，羅森在全世界共有13133家 便利店 ，其中在中國共有652家店，今年還會在武漢開店。
1996年就進入上市場的羅森，和百聯集團成立合資公司，但發展卻不盡如人意，被同為外資 便利店 的全家和7-11后來居上。
2010年，我奉命來重振羅森在中國的事業，當時羅森已經決定要進入重慶市場，我拜訪時任重慶副市長的黃奇帆時，他表示：“從自己的角度來講，是希望“7－11”或者“全家”來到重慶，因為上海的羅森實在是太差了。”
的確，當時上海的羅森不僅店鋪數量一直不能擴張，而且有消費者調查顯示“最不愿意去的 便利店 ”第一名就是羅森。
當時，上海的羅森已經開放加盟了，但是我們并沒能很好的為這些加盟商服務，讓他們盈利，只是做了類似物流公司的事情，幫助加盟店補貨、送貨。
那個時候感覺羅森一定要重新開始，我們就對合資公司進行了股份回購，現在羅森中國持有上海合資公司94%的股權。之后，羅森幾乎從各個角度都進行了整改，包括物流、對加盟商的指導，整個指導人員的強化。
在人事方面也做出一些改革，原來高層管理主要是中日雙方總部派遣，員工升遷最高只能到副部長，改革之后為當地員工建立職業上的發展通道，有機會升任部長以上的職位，其實我們后任的總經理就是上海本地人。
整改加盟體系
在我看來， 便利店 的商業模式應該以加盟為主的。羅森在日本共12000家店鋪，直營店只占5%。在中國，羅森原來基本都是直營店，現在有很大一部分是在逐漸轉換成加盟店，這是一個比較大的變化。上海到5月底為止，店鋪數量將會達到500家，其中將近70%是加盟店；
目前大連的53家店中15家加盟店，今年接下來開業的都是加盟店，所以可能加盟和直營的比例會達到1:1左右；重慶大概120家店，到夏天為止，40%應該會變成加盟店。
5月底，羅森和中百合作的首批店會在武漢開業，對我們來說是第一次嘗試區域授權，商品快餐類仍由羅森來進行，而前臺包括店鋪的形象開發等全部都授權了， 便利店 后臺的物流有比較精細化的要求，這個中百還沒有做，不知道問題會發生在哪里，我相信面臨這些實際問題的時候，羅森的指導會更有意義。
和中百的合作有一年的試驗期，因為我們跟中百其實很多事情不做不知道，這個也是雙方的磨合期或者是考驗期。目前為止，基本上跟我們所預想的差不多，我們也相信通過一年就能夠進入到一個良性循環里面，而持續是非常關鍵的一個部分。
不管是商品的研發或者是后臺的電子系統，其實每年的變化還是蠻大的，消費者也在變，要不斷的去順應這個變化，要不斷的進行升級換代，這個是每年都不太容易的事情，所以我們并不認為一年的時間能夠把這些東西做好，關鍵還是要持續下去。
事實上，自從武漢的授權發布以后，不少企業都向我們表達了這方面的意向，有些也是當地數一數二的零售企業，但我們認為區域授權從商品質量、物流等精細化的制造，要做的工作非常多，所以目前的方針是一年做一個地方。
加盟店作為一個非常重要的部分，怎么樣做好加盟店，說白了就是怎樣讓他們賺錢，整套的體系是非常重要的。
羅森現在的基本思路是：總部不僅僅給加盟店提供商品，而是成為分工明確的合作伙伴關系。總部的主要功能是產品開發、物流以及系統支持，包括人員培訓等等，加盟店店主要做的是員工管理，以及對于它的商圈了解。因為是一種合作關系，所以并不是說從銷售額里面要提取多少，而是從毛利中進行利潤分配。
簡單來說，羅森可以為加盟商將物流、生產商，以及生產商里面衛生管理的工作、會員費、銷售等相關的資料都做好，比如，我們都會進行測試分析不同的商圈什么東西賣得好，雖然現在各個地區的情況不一樣，我們也會經常相互溝通交換各自的經驗。總而言之能夠給加盟商提供更好的經驗也是我們店鋪數量增長的原因。
直營店跟加盟店的相比較的話，加盟店的銷售是高于直營店的，這是為什么？加盟店是做自己的生意，老板肯定會非常努力而且節約；另外，許多商品，包括羅森自有品牌在內，都會在市場調查等工作做完以后首先在直營店進行銷售測試，最好的才會推薦到加盟店。
比如，在日本商品策劃時有300個產品，最終到全店進行銷售最終往往只剩下一個商品。而在中國這樣選品的概率大概是60：1，所以直營店承擔了風險。
另外我們的直營店還肩負了培養人才的責任，因為要對加盟店進行指導，我們會派遣指導員去指導他們的工作，這些人如果是本身沒有店鋪經驗是不行的。
我們喜歡“輕資產”，但商品是“硬核”
首先我們來說一個一般的現象，從消費者的角度來說，離他5米的距離有一個全家，150米的距離有一個羅森，我想不管羅森是怎么樣，它首先會選擇近的那一家，所以就是要離消費者近，換句話說就是網點要更多、更密集，拉近和消費者的距離，這個是競爭中很重要的要素。
但如果兩家店跟消費者的距離是一樣的，消費者會怎樣進行選擇，可能關鍵的就是店鋪有怎樣的活動來吸引人，有沒有消費者喜歡的商品。比如兩家店都賣可樂，那么通過活動打折優惠來吸引消費者，他也許會選擇便宜的一家，另外只有你有的商品，別人沒有也是競爭中的重要的因素。
從羅森的角度來說，我們對自有品牌是非常自信的，羅森自營品牌上海地區銷售占比是30%，在北京和大連的銷售占比基本上也達到55%。
便利店 覆蓋的商圈是很小的，消費者的重復率是非常高的，根據分析來看，每個商圈里面的人是有一定的特性的，他們所喜好的東西是有一定傾向性的。所以從表面上來看，店鋪看上去一樣，但實際里面的東西是有變化的，根據每家店覆蓋的商圈不一樣，它里面的東西是否能夠吸引人進來，這個是在競爭中獲勝的重要因素。
由于 便利店 的加盟特性，必須把成功商品率高的商品提供給加盟商，而商品開發的流程就多達8個步驟，如果從假設開始，接下來進行市場調查，了解消費者需求，再做商品策劃，包括自有商品的研發，這些策劃出來的商品，首先在直營店里進行試銷，等試銷結果好的東西會在加盟店里進行全面的展開。
同時，特別注重材料的開發和選擇。在日本，因為現在國情的問題，羅森主要是兩個方向，一個是對健康的追求，還有一個是對地區的貢獻。在日本，大約1600萬人患有包括糖尿病在內的成人病，而潛在的糖尿病人群大概有3000萬，高血壓人群大概有4000萬，所以對于這些疾病的預防就變得特別有需求，我想中國也面臨接近的狀況吧。
羅森會與制造商以及相關人員進行一系列的合作，有效的應用技術革新，使用各地區的食材進行開發，我們比較注重對原材料的安心和安全，所以在日本有23個羅森的農場，未來，我們也準備在中國進行導入。
事實上，羅森的文化非常喜歡輕資產，除了店鋪之外的事情什么都不做，全是合作。例如，羅森在中國都是通過第三方合作，并沒有建自己的物流中心，未來也不會考慮自己控股的形式自建物流。
自建物流運營成本太高，而且會有很多依賴性，它反過來會要求我們協助控制它的承受，而通過第三方合作，我們可以提出自己嚴格的要求，這個對雙方都是一樣，他們對我們也同樣是一種促進，比如第三方物流公司會要求我們開更多的店鋪，不然物流成本降不下去等等。
對比日韓的 便利店 ，模式上還是有很大的區別。韓國的 便利店 自有品牌的商品非常少，跟香港的模式有點類似，這個做法會在很快的時間里面把店鋪數量進行擴張。臺灣以前也是這種模式比較多，現在逐漸向日式的 便利店 轉型，自營品牌的商品占比會比較多，提供的服務種類也在不斷增加。
我認為隨著中國消費者需求不斷升級，日式的模式會更加適合中國，但是從店鋪發展的角度來說，可能韓式的模式從現在的角度來說可能會更快一點。
從歷史的角度來看，日本的 便利店 現在有非常多的店鋪數，但如果把時代往前推到和中國現在同等狀況的時候，我認為中國現在的 便利店 也許是做的更好一點的。
便利店 并不是單靠它自己的努力就能夠做好，比如廠家要提供好質量的商品，物流公司提供及時的服務，這些東西如果水平不上來的話， 便利店 再想做好也沒有用，所以這是一個歷史的發展過程，是需要時間的，只有當這樣東西都齊全之后， 便利店 才有可能做得更好。
1975年6月，羅森在日本開設了第一家 便利店 ，同年9月，第一家加盟店開業，羅森正式揭開加盟店連鎖事業的序幕。如今，羅森在全世界共有13133家 便利店 ，其中在中國共有652家店，今年還會在武漢開店。
1996年就進入上市場的羅森，和百聯集團成立合資公司，但發展卻不盡如人意，被同為外資 便利店 的全家和7-11后來居上。
2010年，我奉命來重振羅森在中國的事業，當時羅森已經決定要進入重慶市場，我拜訪時任重慶副市長的黃奇帆時，他表示：“從自己的角度來講，是希望“7－11”或者“全家”來到重慶，因為上海的羅森實在是太差了。”
的確，當時上海的羅森不僅店鋪數量一直不能擴張，而且有消費者調查顯示“最不愿意去的 便利店 ”第一名就是羅森。
當時，上海的羅森已經開放加盟了，但是我們并沒能很好的為這些加盟商服務，讓他們盈利，只是做了類似物流公司的事情，幫助加盟店補貨、送貨。
那個時候感覺羅森一定要重新開始，我們就對合資公司進行了股份回購，現在羅森中國持有上海合資公司94%的股權。之后，羅森幾乎從各個角度都進行了整改，包括物流、對加盟商的指導，整個指導人員的強化。
在人事方面也做出一些改革，原來高層管理主要是中日雙方總部派遣，員工升遷最高只能到副部長，改革之后為當地員工建立職業上的發展通道，有機會升任部長以上的職位，其實我們后任的總經理就是上海本地人。
整改加盟體系
在我看來， 便利店 的商業模式應該以加盟為主的。羅森在日本共12000家店鋪，直營店只占5%。在中國，羅森原來基本都是直營店，現在有很大一部分是在逐漸轉換成加盟店，這是一個比較大的變化。上海到5月底為止，店鋪數量將會達到500家，其中將近70%是加盟店；
目前大連的53家店中15家加盟店，今年接下來開業的都是加盟店，所以可能加盟和直營的比例會達到1:1左右；重慶大概120家店，到夏天為止，40%應該會變成加盟店。
5月底，羅森和中百合作的首批店會在武漢開業，對我們來說是第一次嘗試區域授權，商品快餐類仍由羅森來進行，而前臺包括店鋪的形象開發等全部都授權了， 便利店 后臺的物流有比較精細化的要求，這個中百還沒有做，不知道問題會發生在哪里，我相信面臨這些實際問題的時候，羅森的指導會更有意義。
和中百的合作有一年的試驗期，因為我們跟中百其實很多事情不做不知道，這個也是雙方的磨合期或者是考驗期。目前為止，基本上跟我們所預想的差不多，我們也相信通過一年就能夠進入到一個良性循環里面，而持續是非常關鍵的一個部分。
不管是商品的研發或者是后臺的電子系統，其實每年的變化還是蠻大的，消費者也在變，要不斷的去順應這個變化，要不斷的進行升級換代，這個是每年都不太容易的事情，所以我們并不認為一年的時間能夠把這些東西做好，關鍵還是要持續下去。
事實上，自從武漢的授權發布以后，不少企業都向我們表達了這方面的意向，有些也是當地數一數二的零售企業，但我們認為區域授權從商品質量、物流等精細化的制造，要做的工作非常多，所以目前的方針是一年做一個地方。
加盟店作為一個非常重要的部分，怎么樣做好加盟店，說白了就是怎樣讓他們賺錢，整套的體系是非常重要的。
羅森現在的基本思路是：總部不僅僅給加盟店提供商品，而是成為分工明確的合作伙伴關系。總部的主要功能是產品開發、物流以及系統支持，包括人員培訓等等，加盟店店主要做的是員工管理，以及對于它的商圈了解。因為是一種合作關系，所以并不是說從銷售額里面要提取多少，而是從毛利中進行利潤分配。
簡單來說，羅森可以為加盟商將物流、生產商，以及生產商里面衛生管理的工作、會員費、銷售等相關的資料都做好，比如，我們都會進行測試分析不同的商圈什么東西賣得好，雖然現在各個地區的情況不一樣，我們也會經常相互溝通交換各自的經驗。總而言之能夠給加盟商提供更好的經驗也是我們店鋪數量增長的原因。
直營店跟加盟店的相比較的話，加盟店的銷售是高于直營店的，這是為什么？加盟店是做自己的生意，老板肯定會非常努力而且節約；另外，許多商品，包括羅森自有品牌在內，都會在市場調查等工作做完以后首先在直營店進行銷售測試，最好的才會推薦到加盟店。
比如，在日本商品策劃時有300個產品，最終到全店進行銷售最終往往只剩下一個商品。而在中國這樣選品的概率大概是60：1，所以直營店承擔了風險。
另外我們的直營店還肩負了培養人才的責任，因為要對加盟店進行指導，我們會派遣指導員去指導他們的工作，這些人如果是本身沒有店鋪經驗是不行的。
我們喜歡“輕資產”，但商品是“硬核”
首先我們來說一個一般的現象，從消費者的角度來說，離他5米的距離有一個全家，150米的距離有一個羅森，我想不管羅森是怎么樣，它首先會選擇近的那一家，所以就是要離消費者近，換句話說就是網點要更多、更密集，拉近和消費者的距離，這個是競爭中很重要的要素。
但如果兩家店跟消費者的距離是一樣的，消費者會怎樣進行選擇，可能關鍵的就是店鋪有怎樣的活動來吸引人，有沒有消費者喜歡的商品。比如兩家店都賣可樂，那么通過活動打折優惠來吸引消費者，他也許會選擇便宜的一家，另外只有你有的商品，別人沒有也是競爭中的重要的因素。
從羅森的角度來說，我們對自有品牌是非常自信的，羅森自營品牌上海地區銷售占比是30%，在北京和大連的銷售占比基本上也達到55%。
便利店 覆蓋的商圈是很小的，消費者的重復率是非常高的，根據分析來看，每個商圈里面的人是有一定的特性的，他們所喜好的東西是有一定傾向性的。所以從表面上來看，店鋪看上去一樣，但實際里面的東西是有變化的，根據每家店覆蓋的商圈不一樣，它里面的東西是否能夠吸引人進來，這個是在競爭中獲勝的重要因素。
由于 便利店 的加盟特性，必須把成功商品率高的商品提供給加盟商，而商品開發的流程就多達8個步驟，如果從假設開始，接下來進行市場調查，了解消費者需求，再做商品策劃，包括自有商品的研發，這些策劃出來的商品，首先在直營店里進行試銷，等試銷結果好的東西會在加盟店里進行全面的展開。
同時，特別注重材料的開發和選擇。在日本，因為現在國情的問題，羅森主要是兩個方向，一個是對健康的追求，還有一個是對地區的貢獻。在日本，大約1600萬人患有包括糖尿病在內的成人病，而潛在的糖尿病人群大概有3000萬，高血壓人群大概有4000萬，所以對于這些疾病的預防就變得特別有需求，我想中國也面臨接近的狀況吧。
羅森會與制造商以及相關人員進行一系列的合作，有效的應用技術革新，使用各地區的食材進行開發，我們比較注重對原材料的安心和安全，所以在日本有23個羅森的農場，未來，我們也準備在中國進行導入。
事實上，羅森的文化非常喜歡輕資產，除了店鋪之外的事情什么都不做，全是合作。例如，羅森在中國都是通過第三方合作，并沒有建自己的物流中心，未來也不會考慮自己控股的形式自建物流。
自建物流運營成本太高，而且會有很多依賴性，它反過來會要求我們協助控制它的承受，而通過第三方合作，我們可以提出自己嚴格的要求，這個對雙方都是一樣，他們對我們也同樣是一種促進，比如第三方物流公司會要求我們開更多的店鋪，不然物流成本降不下去等等。
對比日韓的 便利店 ，模式上還是有很大的區別。韓國的 便利店 自有品牌的商品非常少，跟香港的模式有點類似，這個做法會在很快的時間里面把店鋪數量進行擴張。臺灣以前也是這種模式比較多，現在逐漸向日式的 便利店 轉型，自營品牌的商品占比會比較多，提供的服務種類也在不斷增加。
我認為隨著中國消費者需求不斷升級，日式的模式會更加適合中國，但是從店鋪發展的角度來說，可能韓式的模式從現在的角度來說可能會更快一點。
從歷史的角度來看，日本的 便利店 現在有非常多的店鋪數，但如果把時代往前推到和中國現在同等狀況的時候，我認為中國現在的 便利店 也許是做的更好一點的。
便利店 并不是單靠它自己的努力就能夠做好，比如廠家要提供好質量的商品，物流公司提供及時的服務，這些東西如果水平不上來的話， 便利店 再想做好也沒有用，所以這是一個歷史的發展過程，是需要時間的，只有當這樣東西都齊全之后， 便利店 才有可能做得更好。
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本文來源： 便利店羅森的生意秘笈
