據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2015年中國社會消費品零售總額增長10.7%[1]。網(wǎng)上零售額繼續(xù)保持上升趨勢(較上年增長33.3%)，與此同時，2015年全國50家重點大型零售企業(yè)商品零售額同比下降0.2%。一直以來，電子商務的迅猛發(fā)展被視作 實體店 銷售額持續(xù)下跌的“罪魁禍首”。然而，在充斥著強勁電商的市場競爭環(huán)境下，中國目前仍有大量傳統(tǒng)的實體零售店脫穎而出，快速擴張自身業(yè)務。對于 實體店 已死的評斷還為時尚早。
事實上，發(fā)展線下門店被視為2016年零售業(yè)的下一個新增長點。對于線上零售商而言，產(chǎn)品的同質(zhì)化和客戶增長的瓶頸開始制約線上銷售的進一步發(fā)展，電商因而也逐漸意識到自身存在的挑戰(zhàn)并努力謀求其他出路。 實體店 鋪作為線上線下的連接點，可以吸引客戶并支持線上商務，將成為電商發(fā)展新的著力點。目前，當當網(wǎng)已宣布未來三年將設立1000家實體書店。此外，除了電商巨頭，傳統(tǒng)實體零售店也正計劃擴展線下業(yè)務。IKEA宜家家居宣布計劃到2020年在中國開設34家門店。
市場走勢及消費者偏好的迅速變化正不斷改變著零售業(yè)的面貌。然而， 實體店 對于企業(yè)的盈利方程仍具有極高的重要性，因為門店可以創(chuàng)造購物環(huán)境。一般而言，消費者在 實體店 的體驗會更為真實、形象和具有帶入感。這些利用情感維系的紐帶能夠帶動即時銷售，同時長期提高顧客忠誠度。這一結(jié)論的得出是一系列復雜科學研究的結(jié)果，曼哈頓公司認為掌握購物的科學奧秘，尤其是 實體店 崛起的秘訣，是取得銷售持續(xù)成功的基石。
第一步：提高門店購物體驗
實體店 崛起的第一步是提高門店購物體驗，其中包括配送過程的去集中化。從供應鏈來看，如果整個購物流程都以配送中心為核心，門店就會受到限制。但由于消費者對配送中心的存在毫無概念，于是當配送中心產(chǎn)生的問題影響到顧客的進店體驗時，將就會引起消費者疑惑及失望。
取而代之，把門店引入配送網(wǎng)可以為零售商帶來前所未有的彈性。通過把門店作為小型配送中心，零售商可以為顧客帶來全渠道購物體驗。顧客可以輕點鼠標購買商品，領(lǐng)取貨物，并且可以按照購物條款選擇多種渠道完成退貨。
第二步：銷售網(wǎng)絡的去集中化
除了減輕對配送中心的控制，通過對整個企業(yè)內(nèi)進行配送與庫存清單的分散管理，可為顧客帶來積極的訂單體驗，其中包括當門店庫存不足時，在實體門店定位整個銷售網(wǎng)絡中的可用庫存。當涉及顧客的滿意度和忠誠度時，訂單完成的時間長度往往與銷售的成功成反比。
去集中化提升了實體門店的地位，但這只是 實體店 實現(xiàn)成功的一部分。 實體店 絕不只是一個按照順序來完成訂單以及提供服務的銷售點，門店需要從銷售環(huán)節(jié)的終端演變?yōu)楫a(chǎn)品咨詢點、體驗中心、小型配送中心、調(diào)度與集散中心。與此同時，零售商需要掌握邊際收益理論的精髓，努力巧妙地持續(xù)不斷增大邊際效益。此外，零售商也需要減少庫存，提高倉庫可用面積，加快需求產(chǎn)品的運轉(zhuǎn)，不斷發(fā)展盈利能力，以提高銷售和利潤。
第三步：利用訂單管理的潛在可能
鑒于實體門店不再是銷售終端，盈利方式將更為復雜。今天，為滿足不斷變化的消費需求，零售商提供的配送選項也日益多樣化，由此使得盈利方程的浮動變量愈發(fā)增多。與顧客的親近度，完成訂單的能力和成本等因素必須納入計算。無論是出于對品牌的支持或是管理風險與成本，目前都已經(jīng)存在很多企業(yè)庫存規(guī)則。為確保最終的獲利，以規(guī)則為基礎(chǔ)的訂單處理是必不可少的。這也正是訂單管理方案的意義所在。零售商與以往任何時候相比都更清楚地認識到，為爭取并保持顧客忠誠度，快速無縫的全渠道交付是成功的關(guān)鍵。
訂單管理會創(chuàng)建訂單與客戶信息的資源庫，所以很容易看到每一筆交易的歷史記錄，并創(chuàng)建一個結(jié)構(gòu)化方法來計算和分配銷售收入。許多零售商決定，不管購買及交付渠道如何，從商店庫存完成的訂單就算作門店的交易。這樣的訂單管理方法將幫助拉近顧客和產(chǎn)品之間的距離，但這也只是大多數(shù)零售商使用訂單管理方案來整合庫存和銷售網(wǎng)絡的原因之一。
由于在銷售完成過程中出現(xiàn)的狀況日益增多，很多變量因素都需要納入分析。去集中化配送、提高門店地位以及重新評估盈利方程將幫助門店獲得成功。這不是一套復雜的體系，但卻將幫助 實體店 成功崛起。
事實上，發(fā)展線下門店被視為2016年零售業(yè)的下一個新增長點。對于線上零售商而言，產(chǎn)品的同質(zhì)化和客戶增長的瓶頸開始制約線上銷售的進一步發(fā)展，電商因而也逐漸意識到自身存在的挑戰(zhàn)并努力謀求其他出路。 實體店 鋪作為線上線下的連接點，可以吸引客戶并支持線上商務，將成為電商發(fā)展新的著力點。目前，當當網(wǎng)已宣布未來三年將設立1000家實體書店。此外，除了電商巨頭，傳統(tǒng)實體零售店也正計劃擴展線下業(yè)務。IKEA宜家家居宣布計劃到2020年在中國開設34家門店。
市場走勢及消費者偏好的迅速變化正不斷改變著零售業(yè)的面貌。然而， 實體店 對于企業(yè)的盈利方程仍具有極高的重要性，因為門店可以創(chuàng)造購物環(huán)境。一般而言，消費者在 實體店 的體驗會更為真實、形象和具有帶入感。這些利用情感維系的紐帶能夠帶動即時銷售，同時長期提高顧客忠誠度。這一結(jié)論的得出是一系列復雜科學研究的結(jié)果，曼哈頓公司認為掌握購物的科學奧秘，尤其是 實體店 崛起的秘訣，是取得銷售持續(xù)成功的基石。
第一步：提高門店購物體驗
實體店 崛起的第一步是提高門店購物體驗，其中包括配送過程的去集中化。從供應鏈來看，如果整個購物流程都以配送中心為核心，門店就會受到限制。但由于消費者對配送中心的存在毫無概念，于是當配送中心產(chǎn)生的問題影響到顧客的進店體驗時，將就會引起消費者疑惑及失望。
取而代之，把門店引入配送網(wǎng)可以為零售商帶來前所未有的彈性。通過把門店作為小型配送中心，零售商可以為顧客帶來全渠道購物體驗。顧客可以輕點鼠標購買商品，領(lǐng)取貨物，并且可以按照購物條款選擇多種渠道完成退貨。
第二步：銷售網(wǎng)絡的去集中化
除了減輕對配送中心的控制，通過對整個企業(yè)內(nèi)進行配送與庫存清單的分散管理，可為顧客帶來積極的訂單體驗，其中包括當門店庫存不足時，在實體門店定位整個銷售網(wǎng)絡中的可用庫存。當涉及顧客的滿意度和忠誠度時，訂單完成的時間長度往往與銷售的成功成反比。
去集中化提升了實體門店的地位，但這只是 實體店 實現(xiàn)成功的一部分。 實體店 絕不只是一個按照順序來完成訂單以及提供服務的銷售點，門店需要從銷售環(huán)節(jié)的終端演變?yōu)楫a(chǎn)品咨詢點、體驗中心、小型配送中心、調(diào)度與集散中心。與此同時，零售商需要掌握邊際收益理論的精髓，努力巧妙地持續(xù)不斷增大邊際效益。此外，零售商也需要減少庫存，提高倉庫可用面積，加快需求產(chǎn)品的運轉(zhuǎn)，不斷發(fā)展盈利能力，以提高銷售和利潤。
第三步：利用訂單管理的潛在可能
鑒于實體門店不再是銷售終端，盈利方式將更為復雜。今天，為滿足不斷變化的消費需求，零售商提供的配送選項也日益多樣化，由此使得盈利方程的浮動變量愈發(fā)增多。與顧客的親近度，完成訂單的能力和成本等因素必須納入計算。無論是出于對品牌的支持或是管理風險與成本，目前都已經(jīng)存在很多企業(yè)庫存規(guī)則。為確保最終的獲利，以規(guī)則為基礎(chǔ)的訂單處理是必不可少的。這也正是訂單管理方案的意義所在。零售商與以往任何時候相比都更清楚地認識到，為爭取并保持顧客忠誠度，快速無縫的全渠道交付是成功的關(guān)鍵。
訂單管理會創(chuàng)建訂單與客戶信息的資源庫，所以很容易看到每一筆交易的歷史記錄，并創(chuàng)建一個結(jié)構(gòu)化方法來計算和分配銷售收入。許多零售商決定，不管購買及交付渠道如何，從商店庫存完成的訂單就算作門店的交易。這樣的訂單管理方法將幫助拉近顧客和產(chǎn)品之間的距離，但這也只是大多數(shù)零售商使用訂單管理方案來整合庫存和銷售網(wǎng)絡的原因之一。
由于在銷售完成過程中出現(xiàn)的狀況日益增多，很多變量因素都需要納入分析。去集中化配送、提高門店地位以及重新評估盈利方程將幫助門店獲得成功。這不是一套復雜的體系，但卻將幫助 實體店 成功崛起。
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本文來源： 實施這三步或許能幫助實體店崛起
