“消費即是心理戰(zhàn)，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰(zhàn)。”
這是便利店先驅、7-Eleven帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。作為全球最大便利店連鎖公司的創(chuàng)始人，83歲的鈴木敏文今年4月為了平息所謂“任人唯親”的事件，決定辭職。不出意外的話，他的職業(yè)生涯已經(jīng)結束。
但是，鈴木敏文在過去40多年中做的很多創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為商界常識，在這本書中，他把關于零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……一一娓娓道來。讀此書時，就好像聽鈴木敏文在茶室里不緊不慢地聊著自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，你會不斷地被他處理各種問題的想法所折服。
對于所有從事商業(yè)活動的人來說，這些想法都值得反復回味。
一切從打破常識開始
“我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求。”
人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但是，一旦沒有了競爭對手，事業(yè)反而往往會止步不前。以零售行業(yè)為例，如果一家店鋪的周圍沒有任何同業(yè)競爭者，那么顧客可能只是由于受到交通上的限制，無奈地進店消費，久而久之，店鋪經(jīng)營者將變得對創(chuàng)新失去動力。
7-Eleven的第一家便利店
鈴木敏文在30歲時進入伊藤洋華堂，當時公司正面臨著新店拓展的困擾。1960年代末的日本，每開一家新超市都會引起當?shù)厣虡I(yè)街的強烈反對，個人小商店擔心會因此被擠壓關門。鈴木敏文為了尋求突破前往美國考察，隨后發(fā)現(xiàn)了便利店這種業(yè)態(tài)，他和美國南方公司洽談合作，簽訂了特許經(jīng)營協(xié)議。
1974年5月，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區(qū)開業(yè)。鈴木敏文認為，大超市和小便利店完全能夠和平共處，滿足不同的消費需求。之后因為其獨到的經(jīng)營手腕，使日本7-Eleven取得空前的成功，今日已成為世界上最大的單一便利商店體系，并最后于1991年收購了破產的美國南方公司。
時至今日，像7-Eleven這樣面積在60-200平米之間，全年24小時營業(yè)的便利店已經(jīng)遍及全日本，總數(shù)超過56,000家，平均每百萬日本民眾擁有388家便利店。而且，2014年日本便利店的國內市場規(guī)模首次超過了10萬億日元，遠超百貨商場和藥妝店6萬億日元的規(guī)模，僅次于超市(18萬億日元)。其中7-Eleven的銷售額為4萬億日元，全家以近2萬億日元的銷售額位列第二，加上羅森，前三名便利店銷售總額占據(jù)了80%的市場份額。
對于如何運營好一家便利店，鈴木敏文擁有絕對的發(fā)言權。他總結了便利店致勝三大關鍵：物流與信息流革新、單品管理以及分區(qū)高密度開店。
7-Eleven首次在日本實行了共同配送體制，按區(qū)域設立了集約型的配送中心。同時，賦予店主采購權，通過加強單品管理，即將經(jīng)營焦點放到每一個單獨的商品項上，鼓勵店主小批量多次進貨，降低庫存，提高經(jīng)營效率。
而在開店策略上，比起大范圍開店，日本的7-Eleven則是在選擇好的區(qū)域內貫徹高密度多店鋪戰(zhàn)略，這有利于提高店鋪在區(qū)域內的知名度，創(chuàng)造地域品牌，也有利于最后實現(xiàn)小批量進貨。
至于現(xiàn)在便利店中那些代收水電費、提供打印復印業(yè)務、24小時經(jīng)營、自有品牌商品，實現(xiàn)信用卡結算等等服務最早都是由7-Eleven所實現(xiàn)的。
正是這些創(chuàng)新，使便利店不再是城鄉(xiāng)中曾經(jīng)遍布的那種“小賣部”，而是有了更大的發(fā)展空間。
消費者所追求的是品質
“不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值，因為這才是零售業(yè)的根本所在。”
鈴木反復告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場占有一席之地。雖然讓顧客形成沖動性消費的契機數(shù)不勝數(shù)，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質”基礎上，終究會讓顧客對產品的興趣消失殆盡。
“桃子在冰箱內保存三小時最為甜美。”這句話被印在日本一家7-Eleven便利店海報上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。作為顧客，往往很難抵抗這種入微的關懷。
在日本,便利店購買女性衛(wèi)生棉、衛(wèi)生巾等用品，便利店都會提供貼心的包裝服務。店員會用像The Body Shop一類的高級紙張像禮物一樣包裝好，既更衛(wèi)生，也防止尷尬。
即使是7-Eleven自家化妝品牌ParaDO，也被多國游客普遍認為是性價比十分不錯的開架化妝品。
不只是7-Eleven，日本便利店諸多自有品牌都經(jīng)營得有聲有色，完全沒有給人以“純廉價、質量良莠不齊、低品位”的感覺。羅森旗下的甜品曾以其細膩的口感被授予世界精品大獎(Monde Selection)金獎。
在日本的一些便利店中，采用POS系統(tǒng)的結賬機器上有數(shù)個按鈕，分別對應男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店員結賬時會將這些性別年齡等特征錄入系統(tǒng)，反映出每個產品在不同時段的銷量以及受歡迎人群。這也是銷售大數(shù)據(jù)的來源。
許多便利店還越來越多地推出針對老年人的服務。7-Eleven的店員會在送貨的同時，附帶去周邊的獨居老人家走訪，確認其是否安康。
應對變化是基本原則
“實現(xiàn)機遇并不需要特殊的才能，關鍵在于問題意識和思維能力。”
鈴木認為，今后無論是超市還是百貨商場，都應該徹底挖掘目標顧客的需求，關注時代和社會的變化，創(chuàng)造出獨一無二的產品。
在他看來，7-Eleven的穩(wěn)步增長有3個理由：首先是堅持應對社會和時代的變化;其次是全體員工時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識;第三是建立假設，挑戰(zhàn)各項業(yè)務。
日本的便利店中，熱衷于根據(jù)季節(jié)變化推出層出不窮的應季食物。許多日本人看到限定商品就難以自持。比如每年的春季，便利店都會推出品類豐富的櫻花便當、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。7-Eleven還曾在日本推出知名動畫《新世紀福音戰(zhàn)士》的限定營銷，開賣2分鐘內，25臺高達2米、售價183.6萬日元(約11萬人民幣)的初號機模型全部銷售一空。
有分析者認為，“特別限定”就像櫻花一樣充滿了世事無常之感，日本又是一個單一民族國家，買到特別限定的產品能令人感受到獨一無二的喜悅。
鈴木曾經(jīng)感謝過自己在東販研究所里學習的統(tǒng)計學和心理學課程，可能正是他把這兩門學科融匯貫通后，才能屢屢有所斬獲。
說便利店是日本民眾的一站式生活服務也不為過。這些店內服務不僅增加了顧客的到店頻率，也確實拉動了商品銷售額的增長。
以7-Eleven為例，其ATM機平均每天交易次數(shù)約為120次。同樣是排隊等待取錢，消費者在便利店展現(xiàn)出的耐心要遠勝于在銀行的表現(xiàn)，大多數(shù)顧客都會選擇瀏覽貨架，或是在報刊區(qū)翻上幾頁雜志，“站讀文化”也是日本便利店特有的一道風景線。
如果說，現(xiàn)代化的超市和購物中心是美國人的發(fā)明，那么，便利店則是日本人對全世界商業(yè)的貢獻。
最后，小睿還要引述鈴木敏文的三句話，獻給所有有志于創(chuàng)新的商業(yè)地產人：
“經(jīng)營的本質無論在那個國家都大同小異。”
“改革要從全盤否定開始。”
“妥協(xié)即是終結!”
這是便利店先驅、7-Eleven帝國的締造者鈴木敏文印在其自述《零售的哲學》中文版封面上的話。作為全球最大便利店連鎖公司的創(chuàng)始人，83歲的鈴木敏文今年4月為了平息所謂“任人唯親”的事件，決定辭職。不出意外的話，他的職業(yè)生涯已經(jīng)結束。
但是，鈴木敏文在過去40多年中做的很多創(chuàng)新，現(xiàn)在已經(jīng)成為商界常識，在這本書中，他把關于零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……一一娓娓道來。讀此書時，就好像聽鈴木敏文在茶室里不緊不慢地聊著自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，你會不斷地被他處理各種問題的想法所折服。
對于所有從事商業(yè)活動的人來說，這些想法都值得反復回味。
一切從打破常識開始
“我們的敵人不是同行，而是隨時變化的顧客需求。”
人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但是，一旦沒有了競爭對手，事業(yè)反而往往會止步不前。以零售行業(yè)為例，如果一家店鋪的周圍沒有任何同業(yè)競爭者，那么顧客可能只是由于受到交通上的限制，無奈地進店消費，久而久之，店鋪經(jīng)營者將變得對創(chuàng)新失去動力。
7-Eleven的第一家便利店
鈴木敏文在30歲時進入伊藤洋華堂，當時公司正面臨著新店拓展的困擾。1960年代末的日本，每開一家新超市都會引起當?shù)厣虡I(yè)街的強烈反對，個人小商店擔心會因此被擠壓關門。鈴木敏文為了尋求突破前往美國考察，隨后發(fā)現(xiàn)了便利店這種業(yè)態(tài)，他和美國南方公司洽談合作，簽訂了特許經(jīng)營協(xié)議。
1974年5月，日本第一家7-Eleven——也是日本第一家便利店在東京都江東地區(qū)開業(yè)。鈴木敏文認為，大超市和小便利店完全能夠和平共處，滿足不同的消費需求。之后因為其獨到的經(jīng)營手腕，使日本7-Eleven取得空前的成功，今日已成為世界上最大的單一便利商店體系，并最后于1991年收購了破產的美國南方公司。
時至今日，像7-Eleven這樣面積在60-200平米之間，全年24小時營業(yè)的便利店已經(jīng)遍及全日本，總數(shù)超過56,000家，平均每百萬日本民眾擁有388家便利店。而且，2014年日本便利店的國內市場規(guī)模首次超過了10萬億日元，遠超百貨商場和藥妝店6萬億日元的規(guī)模，僅次于超市(18萬億日元)。其中7-Eleven的銷售額為4萬億日元，全家以近2萬億日元的銷售額位列第二，加上羅森，前三名便利店銷售總額占據(jù)了80%的市場份額。
對于如何運營好一家便利店，鈴木敏文擁有絕對的發(fā)言權。他總結了便利店致勝三大關鍵：物流與信息流革新、單品管理以及分區(qū)高密度開店。
7-Eleven首次在日本實行了共同配送體制，按區(qū)域設立了集約型的配送中心。同時，賦予店主采購權，通過加強單品管理，即將經(jīng)營焦點放到每一個單獨的商品項上，鼓勵店主小批量多次進貨，降低庫存，提高經(jīng)營效率。
而在開店策略上，比起大范圍開店，日本的7-Eleven則是在選擇好的區(qū)域內貫徹高密度多店鋪戰(zhàn)略，這有利于提高店鋪在區(qū)域內的知名度，創(chuàng)造地域品牌，也有利于最后實現(xiàn)小批量進貨。
至于現(xiàn)在便利店中那些代收水電費、提供打印復印業(yè)務、24小時經(jīng)營、自有品牌商品，實現(xiàn)信用卡結算等等服務最早都是由7-Eleven所實現(xiàn)的。
正是這些創(chuàng)新，使便利店不再是城鄉(xiāng)中曾經(jīng)遍布的那種“小賣部”，而是有了更大的發(fā)展空間。
消費者所追求的是品質
“不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值，因為這才是零售業(yè)的根本所在。”
鈴木反復告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場占有一席之地。雖然讓顧客形成沖動性消費的契機數(shù)不勝數(shù)，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質”基礎上，終究會讓顧客對產品的興趣消失殆盡。
“桃子在冰箱內保存三小時最為甜美。”這句話被印在日本一家7-Eleven便利店海報上，以提醒顧客桃子要這樣吃才最味美。作為顧客，往往很難抵抗這種入微的關懷。
在日本,便利店購買女性衛(wèi)生棉、衛(wèi)生巾等用品，便利店都會提供貼心的包裝服務。店員會用像The Body Shop一類的高級紙張像禮物一樣包裝好，既更衛(wèi)生，也防止尷尬。
即使是7-Eleven自家化妝品牌ParaDO，也被多國游客普遍認為是性價比十分不錯的開架化妝品。
不只是7-Eleven，日本便利店諸多自有品牌都經(jīng)營得有聲有色，完全沒有給人以“純廉價、質量良莠不齊、低品位”的感覺。羅森旗下的甜品曾以其細膩的口感被授予世界精品大獎(Monde Selection)金獎。
在日本的一些便利店中，采用POS系統(tǒng)的結賬機器上有數(shù)個按鈕，分別對應男小孩、女小孩、男成人、女成人等等，店員結賬時會將這些性別年齡等特征錄入系統(tǒng)，反映出每個產品在不同時段的銷量以及受歡迎人群。這也是銷售大數(shù)據(jù)的來源。
許多便利店還越來越多地推出針對老年人的服務。7-Eleven的店員會在送貨的同時，附帶去周邊的獨居老人家走訪，確認其是否安康。
應對變化是基本原則
“實現(xiàn)機遇并不需要特殊的才能，關鍵在于問題意識和思維能力。”
鈴木認為，今后無論是超市還是百貨商場，都應該徹底挖掘目標顧客的需求，關注時代和社會的變化，創(chuàng)造出獨一無二的產品。
在他看來，7-Eleven的穩(wěn)步增長有3個理由：首先是堅持應對社會和時代的變化;其次是全體員工時刻保持發(fā)現(xiàn)問題的意識;第三是建立假設，挑戰(zhàn)各項業(yè)務。
日本的便利店中，熱衷于根據(jù)季節(jié)變化推出層出不窮的應季食物。許多日本人看到限定商品就難以自持。比如每年的春季，便利店都會推出品類豐富的櫻花便當、櫻花壽司、櫻花與玫瑰味冰淇淋等。7-Eleven還曾在日本推出知名動畫《新世紀福音戰(zhàn)士》的限定營銷，開賣2分鐘內，25臺高達2米、售價183.6萬日元(約11萬人民幣)的初號機模型全部銷售一空。
有分析者認為，“特別限定”就像櫻花一樣充滿了世事無常之感，日本又是一個單一民族國家，買到特別限定的產品能令人感受到獨一無二的喜悅。
鈴木曾經(jīng)感謝過自己在東販研究所里學習的統(tǒng)計學和心理學課程，可能正是他把這兩門學科融匯貫通后，才能屢屢有所斬獲。
說便利店是日本民眾的一站式生活服務也不為過。這些店內服務不僅增加了顧客的到店頻率，也確實拉動了商品銷售額的增長。
以7-Eleven為例，其ATM機平均每天交易次數(shù)約為120次。同樣是排隊等待取錢，消費者在便利店展現(xiàn)出的耐心要遠勝于在銀行的表現(xiàn)，大多數(shù)顧客都會選擇瀏覽貨架，或是在報刊區(qū)翻上幾頁雜志，“站讀文化”也是日本便利店特有的一道風景線。
如果說，現(xiàn)代化的超市和購物中心是美國人的發(fā)明，那么，便利店則是日本人對全世界商業(yè)的貢獻。
最后，小睿還要引述鈴木敏文的三句話，獻給所有有志于創(chuàng)新的商業(yè)地產人：
“經(jīng)營的本質無論在那個國家都大同小異。”
“改革要從全盤否定開始。”
“妥協(xié)即是終結!”
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