“ 供應鏈 可見性”這字在 供應鏈 管理世界中并不僅僅只是一個時髦之詞，它已經(jīng)成為了商業(yè)世界中的必須執(zhí)行之詞。企業(yè)已經(jīng)不能再投資建設非常大的倉庫，同時里面存有大量的存貨，僅僅是為了期望消費者的需求。它們也不能等待數(shù)周乃至數(shù)月將數(shù)據(jù)裝入計算機系統(tǒng)中只是為了做出需求預測，等到這些預測數(shù)據(jù)出現(xiàn)時，已經(jīng)過了去猴年馬月，和消費者的真實需求又是天差地別。市場已經(jīng)迫使各家企業(yè)在產(chǎn)品交付和消費者需求之間建立起更加緊密的聯(lián)系，在企業(yè)滿足需求時要將各種浪費和延誤消除出流程之外。它們不得不安排合適的人員、流程和技術來支持這種戰(zhàn)略。在不斷應對市場和環(huán)境的變化中持續(xù)追求滿足消費者需求的目標。
本文要介紹的是荷蘭最大的超市連鎖店和頂尖的食品零售商Albert Heijn（以下簡稱“AH”）。它在荷蘭的名氣實際上和沃爾瑪不相上下。AH擁有100多年的歷史，在荷蘭擁有720家店鋪，既有火車站中的便利店，也有大賣場。
一、一籌莫展
該公司有段時間面對低效補貨流程所帶來的種種問題一籌莫展。由于缺乏對 供應鏈 的可見性，由消費者不斷變化的需求所推動的補貨流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依賴完全固定期限的補貨計劃，由于缺乏一體化的 供應鏈 可見性，只能依賴于當?shù)氐男枨箢A測固定補貨。由此所造成的問題是某些產(chǎn)品已經(jīng)售罄多日，而有些產(chǎn)品則供過于求，這損害了AH在客戶心目中的形象。從而公司品牌名聲大受影響，市場份額和往日不可同日而語。除此之外，在訂單完成和技術平臺方面的低效率對于公司的財務報表可謂是一個累贅。
但是僅僅在18個月內，AH鯉魚躍龍門，不但建立起了一體化的物流平臺（能夠讓訂單完成流程自動化），而且授權于員工，讓他們對消費者和供應商的活動建立起新的可見性。
公司這次 供應鏈 變革的目標很簡單：希望為消費者提供更佳的響應速度，而不是試圖去預測消費者將購買些什么，公司希望提高市場響應度，因為如今的消費者是不再可預測的。
AH希望對其補貨流程進行全新轉型，以前是基于由每一家商店和/或供應商驅動的補貨決策，而且都是大批量補貨；如今實施的是動態(tài)事件驅動型的“拉動”流程，這是基于消費者接近實時的采購信息。公司認為從固定補貨轉型為按需求補貨，并且通過實時方式和供應商溝通，不僅僅是消除 供應鏈 中低效率的方式，同時也是應對季節(jié)需求波動的方法。比如說，在某些特定季節(jié)（復活節(jié)和圣誕前夕）需求會暴漲。除此之外，在銷售高峰季節(jié)產(chǎn)品的可獲得性，以及促銷產(chǎn)品或是臨時性銷售產(chǎn)品永遠都是特別難于管理的。AH需要一個完全一體化的解決方案和自動化的流程，對不同銷售情況快速應對，并且新系統(tǒng)能夠足夠強大，以應對高峰期間每分鐘將近要處理10，000個訂單。
二、變革之路
AH已經(jīng)實施了集中化的補貨流程，在各商店和總部之間建立起了一定程度的一體化運作。
但是公司更大的戰(zhàn)略是轉型為以拉動為基礎的補貨流程。從商業(yè)角度看，公司希望在倉庫和商店中的存貨數(shù)量最小化。以前公司是每天監(jiān)控一次補貨情況，如今則是實時監(jiān)控，公司能夠在有限的商店貨架空間上優(yōu)化產(chǎn)品的平衡性。從技術角度看，公司則想要的補貨系統(tǒng)是能夠和720家商店和總部系統(tǒng)以及供應商的系統(tǒng)相連。當然公司實施變革的目標一方面是削減成本，另一方面對公司整個 供應鏈 提供實時一體化和端對端的可見性。最終，AH想要在商店補貨中建立起關鍵業(yè)務指標同時實施業(yè)務活動監(jiān)控，以管理產(chǎn)品的更新和價格情況。
公司高層曾表示：“我們需要有這樣的能力--知道商品在補貨流程中的具體位置。如果你有一個流程能監(jiān)控，能夠在每一個點實施關鍵業(yè)務指標監(jiān)控DD比如商店、倉庫等，那么你想安排的關鍵業(yè)務指標監(jiān)控就可以在任何地方運作” 以前AH每一個商店都有一個服務器用于POS系統(tǒng)運作，典型的是一個黑盒子里面只有一個英特爾CPU，大約512兆內存，運營Linux系統(tǒng)。AH使用了webMethods公司提供的一體化服務器IS版本，IS和服務器的數(shù)據(jù)庫相連，處理進出信息。每一家商店的IS都和AH總部相連。如今，每個零售點的信息數(shù)據(jù)回到了供應商那里，確保不出現(xiàn)存貨過多現(xiàn)象同時能有充足的供應。當商店結賬人員掃描一項商品時，POS系統(tǒng)就將信息傳送到AH總部，那里自動收集720家店面的數(shù)據(jù)，然后發(fā)送到中央補貨系統(tǒng)，補貨訂單自動生成，交付日期安排妥當。AH的分撥中心和它的直接供應商相應得到所有信息。AH負責物流流程和系統(tǒng)的總監(jiān)解釋說：“在 供應鏈 中那些負責存貨水平的人員要在合適的時間內獲得信息。如今每隔半小時，我們就可獲得最新信息。”
2005年1月，公司開始了項目規(guī)劃，當年11月向第一家商店開始安裝系統(tǒng)，2007年3月有150家商店上線，2007年5月對所有720家商店全部上線。這樣的快節(jié)奏實施讓公司可以將注意力放在了人的因素上，實施了所必需的流程變革，這樣保證了項目成功。公司一開始就意識到 供應鏈 的一體化整合不單純只是一個技術項目，因此專門成立了跨部門隊伍，將業(yè)務領域的人和來自IT部門的人進行組合。
三、喜笑顏開
如今公司的需求預測不再是基于歷史數(shù)據(jù)分析，以前固定的、僵硬的補貨流程，如今被將近實時的持續(xù)更新的交易數(shù)據(jù)所取代。
真實的消費者行為成為了商品流動的起點：AH的補貨平臺獲得POS的交易數(shù)據(jù)以及消費者忠誠卡（類似許多百貨商店的積分卡）的信息，了解產(chǎn)品出售情況和數(shù)量，讓公司決定哪家商店和哪些產(chǎn)品需要在8小時循壞的補貨周期內補貨。
“我們如今實施的是無需人工處理的補貨DD基于POS信息上的自動 供應鏈 。”公司高層喜笑顏開說道。
如今公司的訂單處理部門只需30人就可應付720家商店需求，系統(tǒng)高峰時期每分鐘處理10，000個信息，每天將處理將近5百萬條信息。系統(tǒng)進行整合之后還負責和公司95%的供應商通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）溝通。除此之外大約有100家供應商（占公司供應貨量的一半多）通過AH的 供應鏈 系統(tǒng)管理他們自己倉庫中的貯存情況。
通過建立了一個可靠的平臺，商店之間的數(shù)據(jù)在總店和供應商之間實現(xiàn)實時流動，公司擁有了更佳的 供應鏈 可見性。這不但讓它實施更準確和更及時地補貨，而且能夠評估每一家店面產(chǎn)品的組合和銷售情況。
原來的手工作業(yè)被計算機所取代，如今員工們可以將更多的時間用在消費者身上，并且關注那些可以創(chuàng)造收益的業(yè)務上，諸如新產(chǎn)品開發(fā)或制訂促銷計劃等。公司的聲譽也隨之得到了認可。
“由于完全重新設計了流程，生產(chǎn)力提升了，存貨減少了。這些都不是由一次變革所引發(fā)的，而是所有變革集成后引起的。我們降低了內部成本，因此公司產(chǎn)品的價格也大幅下降。銷售額和市場份額都大幅上升了。”DD這就是公司這次 供應鏈 變革最大的成就。
本文要介紹的是荷蘭最大的超市連鎖店和頂尖的食品零售商Albert Heijn（以下簡稱“AH”）。它在荷蘭的名氣實際上和沃爾瑪不相上下。AH擁有100多年的歷史，在荷蘭擁有720家店鋪，既有火車站中的便利店，也有大賣場。
一、一籌莫展
該公司有段時間面對低效補貨流程所帶來的種種問題一籌莫展。由于缺乏對 供應鏈 的可見性，由消費者不斷變化的需求所推動的補貨流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依賴完全固定期限的補貨計劃，由于缺乏一體化的 供應鏈 可見性，只能依賴于當?shù)氐男枨箢A測固定補貨。由此所造成的問題是某些產(chǎn)品已經(jīng)售罄多日，而有些產(chǎn)品則供過于求，這損害了AH在客戶心目中的形象。從而公司品牌名聲大受影響，市場份額和往日不可同日而語。除此之外，在訂單完成和技術平臺方面的低效率對于公司的財務報表可謂是一個累贅。
但是僅僅在18個月內，AH鯉魚躍龍門，不但建立起了一體化的物流平臺（能夠讓訂單完成流程自動化），而且授權于員工，讓他們對消費者和供應商的活動建立起新的可見性。
公司這次 供應鏈 變革的目標很簡單：希望為消費者提供更佳的響應速度，而不是試圖去預測消費者將購買些什么，公司希望提高市場響應度，因為如今的消費者是不再可預測的。
AH希望對其補貨流程進行全新轉型，以前是基于由每一家商店和/或供應商驅動的補貨決策，而且都是大批量補貨；如今實施的是動態(tài)事件驅動型的“拉動”流程，這是基于消費者接近實時的采購信息。公司認為從固定補貨轉型為按需求補貨，并且通過實時方式和供應商溝通，不僅僅是消除 供應鏈 中低效率的方式，同時也是應對季節(jié)需求波動的方法。比如說，在某些特定季節(jié)（復活節(jié)和圣誕前夕）需求會暴漲。除此之外，在銷售高峰季節(jié)產(chǎn)品的可獲得性，以及促銷產(chǎn)品或是臨時性銷售產(chǎn)品永遠都是特別難于管理的。AH需要一個完全一體化的解決方案和自動化的流程，對不同銷售情況快速應對，并且新系統(tǒng)能夠足夠強大，以應對高峰期間每分鐘將近要處理10，000個訂單。
二、變革之路
AH已經(jīng)實施了集中化的補貨流程，在各商店和總部之間建立起了一定程度的一體化運作。
但是公司更大的戰(zhàn)略是轉型為以拉動為基礎的補貨流程。從商業(yè)角度看，公司希望在倉庫和商店中的存貨數(shù)量最小化。以前公司是每天監(jiān)控一次補貨情況，如今則是實時監(jiān)控，公司能夠在有限的商店貨架空間上優(yōu)化產(chǎn)品的平衡性。從技術角度看，公司則想要的補貨系統(tǒng)是能夠和720家商店和總部系統(tǒng)以及供應商的系統(tǒng)相連。當然公司實施變革的目標一方面是削減成本，另一方面對公司整個 供應鏈 提供實時一體化和端對端的可見性。最終，AH想要在商店補貨中建立起關鍵業(yè)務指標同時實施業(yè)務活動監(jiān)控，以管理產(chǎn)品的更新和價格情況。
公司高層曾表示：“我們需要有這樣的能力--知道商品在補貨流程中的具體位置。如果你有一個流程能監(jiān)控，能夠在每一個點實施關鍵業(yè)務指標監(jiān)控DD比如商店、倉庫等，那么你想安排的關鍵業(yè)務指標監(jiān)控就可以在任何地方運作” 以前AH每一個商店都有一個服務器用于POS系統(tǒng)運作，典型的是一個黑盒子里面只有一個英特爾CPU，大約512兆內存，運營Linux系統(tǒng)。AH使用了webMethods公司提供的一體化服務器IS版本，IS和服務器的數(shù)據(jù)庫相連，處理進出信息。每一家商店的IS都和AH總部相連。如今，每個零售點的信息數(shù)據(jù)回到了供應商那里，確保不出現(xiàn)存貨過多現(xiàn)象同時能有充足的供應。當商店結賬人員掃描一項商品時，POS系統(tǒng)就將信息傳送到AH總部，那里自動收集720家店面的數(shù)據(jù)，然后發(fā)送到中央補貨系統(tǒng)，補貨訂單自動生成，交付日期安排妥當。AH的分撥中心和它的直接供應商相應得到所有信息。AH負責物流流程和系統(tǒng)的總監(jiān)解釋說：“在 供應鏈 中那些負責存貨水平的人員要在合適的時間內獲得信息。如今每隔半小時，我們就可獲得最新信息。”
2005年1月，公司開始了項目規(guī)劃，當年11月向第一家商店開始安裝系統(tǒng)，2007年3月有150家商店上線，2007年5月對所有720家商店全部上線。這樣的快節(jié)奏實施讓公司可以將注意力放在了人的因素上，實施了所必需的流程變革，這樣保證了項目成功。公司一開始就意識到 供應鏈 的一體化整合不單純只是一個技術項目，因此專門成立了跨部門隊伍，將業(yè)務領域的人和來自IT部門的人進行組合。
三、喜笑顏開
如今公司的需求預測不再是基于歷史數(shù)據(jù)分析，以前固定的、僵硬的補貨流程，如今被將近實時的持續(xù)更新的交易數(shù)據(jù)所取代。
真實的消費者行為成為了商品流動的起點：AH的補貨平臺獲得POS的交易數(shù)據(jù)以及消費者忠誠卡（類似許多百貨商店的積分卡）的信息，了解產(chǎn)品出售情況和數(shù)量，讓公司決定哪家商店和哪些產(chǎn)品需要在8小時循壞的補貨周期內補貨。
“我們如今實施的是無需人工處理的補貨DD基于POS信息上的自動 供應鏈 。”公司高層喜笑顏開說道。
如今公司的訂單處理部門只需30人就可應付720家商店需求，系統(tǒng)高峰時期每分鐘處理10，000個信息，每天將處理將近5百萬條信息。系統(tǒng)進行整合之后還負責和公司95%的供應商通過EDI（電子數(shù)據(jù)交換）溝通。除此之外大約有100家供應商（占公司供應貨量的一半多）通過AH的 供應鏈 系統(tǒng)管理他們自己倉庫中的貯存情況。
通過建立了一個可靠的平臺，商店之間的數(shù)據(jù)在總店和供應商之間實現(xiàn)實時流動，公司擁有了更佳的 供應鏈 可見性。這不但讓它實施更準確和更及時地補貨，而且能夠評估每一家店面產(chǎn)品的組合和銷售情況。
原來的手工作業(yè)被計算機所取代，如今員工們可以將更多的時間用在消費者身上，并且關注那些可以創(chuàng)造收益的業(yè)務上，諸如新產(chǎn)品開發(fā)或制訂促銷計劃等。公司的聲譽也隨之得到了認可。
“由于完全重新設計了流程，生產(chǎn)力提升了，存貨減少了。這些都不是由一次變革所引發(fā)的，而是所有變革集成后引起的。我們降低了內部成本，因此公司產(chǎn)品的價格也大幅下降。銷售額和市場份額都大幅上升了。”DD這就是公司這次 供應鏈 變革最大的成就。
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本文來源： 一家超市連鎖店的供應鏈變革之路
