隨著國內零售超市企業(yè)間的竟爭日趨激烈， 促銷 已經(jīng)成為超市商品銷售必不可少的手段， 促銷 是超市提高客流量、銷售額和毛利等經(jīng)營指標的重要手段，進而實現(xiàn)擴大市場占有率、提高盈利能力，提升品牌知名度、行業(yè)地位、培育競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)市場價值的最終目的。超市每次 促銷 除了希望在 促銷 期間提高經(jīng)營指標之外，更重要的是促使經(jīng)營指標持續(xù)增長．以實現(xiàn) 促銷 的最終目的。所以 促銷 活動也漸漸成為企業(yè)營銷活動的重要組成部分。
案例：某大型超市C銷售額與客流量一直較穩(wěn)定，但近年來由于新增了2家大型超市與其竟爭，C超市在竟爭對手 促銷 升級戰(zhàn)中的銷售額，因客流量不穩(wěn)定經(jīng)常受竟爭對手的 促銷 影響，客流量下降較大。為此C超市也被迫開始了頻敏地 促銷 ，不解的是C超市通過近三個月 促銷 的評估、梳理發(fā)現(xiàn)，不同的 促銷 的讓利力度，可恢復原來客流的90%~105%左右，再看毛利率，通過頻繁的 促銷 讓利令門店毛利額較 促銷 前大幅下降逾3成；而假如不做任何 促銷 ，客流量只能回到原來的70%左右。C超市似乎陷入兩難的局面，做 促銷 雖有客流，但顧客多數(shù)均購買 促銷 品，令企業(yè)的毛利大幅小降，畢竟超市是要靠盈利維持；如果，不做 促銷 顧客流失往竟爭對手處，客流大幅下降逾二成，市埸份額岌岌可危！
促銷 方有客流，不 促銷 就無客流？ 看來C超市的這個 “病“不輕，經(jīng)過對 C超市的“把脈”分析，筆者發(fā)現(xiàn)其病理機制產(chǎn)生的原因如下：如果我們把營銷中能夠馬上立竿見影的“ 促銷 ”看作是“千年人參”吃下去會馬上立竿見效。那么，由于C超市由于前段時間未結合自身體狀況，并結合自已內部“身體機能” 的出發(fā)頻繁“進補”，從而造成“身體虛胖”虛不受補，從而留下了諸多“后遺癥”，例如毛利大幅少、客流急劇下挫顧客流失較大等；其次，主要就是C超市長期忽視企業(yè)自身的品牌建設與企業(yè)的形象宣傳，令顧客的忠誠度缺乏所致。如果將顧客的“忠誠度”視為人體的“免疫系統(tǒng)”，則是由于C超市的“免疫系統(tǒng)”功能紊亂，從而造成“身體”某些功能無法正常運轉。眾所周知要想樹立顧客較高的忠誠度，必須重視品牌的建設，而品牌建設又與企業(yè)的整個內部運營體系、經(jīng)營戰(zhàn)略與政策是一脈相承的。
其實，C超市的這種“頑疾”，目前來說，只是國內眾多本土民營超市的一個“通病”而已，唯一不同的是，病情的輕重程度有分別。如果C超市如果想根治“頑疾”首先，必須得做一個全面的“身體檢查”，就是重新作“定位分析”。眾所周知，超市經(jīng)營成敗的第一要素，是選址、選址、還是選址！筆者認為，假如選址是決定超市經(jīng)營成敗的第一要素的話，那么，“定位”就是第二要素了。筆者多年綜合運營經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，一家超市最終能否在市埸上生存或得以發(fā)展壯大，決不是取決于其 促銷 政策是如何吸引顧客，而是它的“定位”。比如 C超市重作定位分析時發(fā)現(xiàn)，數(shù)年前開辦時的“市埸定位”與現(xiàn)在的商圈目標群體，已經(jīng)出現(xiàn)較大的偏離。比如年輕人、尤其是年輕夫婦逐年增多、家庭呈小型化（一家三口）等，而現(xiàn)在的“定位”則完全還停留在四、五年前等。于是，C超市通過運用5W1H工具等的商圈調研分析，重新對業(yè)態(tài)功能、業(yè)種組合、價格形象、重點對商品結構重作精準定位，以食品、與日用百貨為例（見下圖一、表2），由于C超市當初的商品結構沒有從數(shù)量等方面進行控制，而是日常自然形成的，所以與市埸的偏離便不足為奇了。現(xiàn)在重新結合POS銷售數(shù)據(jù)，來 診斷超市定位：
可以看出：食品與非食品市場比例為 76.6:23.4。代表C超市原來有限的資源投入的陳列品種比和資金占用比分別是53.8:46.2和60.9和39.1。 改進潛力為23％非常高的值，值得改進。 食品增強的邊際效率高（4.09）,非食品增強的邊際效率低（1.23），因此在商品總量不增的前提之下，根據(jù)上述的定位分析數(shù)據(jù)重新調整（減少非食品比例，加大食品比例）應該減弱非食品，加強食品。預計能增加超市的競爭力20％。
另外，本次通過商圈客層分析，發(fā)現(xiàn)“價格體系”的不合理，目標顧客群對價格敏感度很高，同時，價格也是一個最活躍、最難確定的因素，現(xiàn)已直接影響商品的銷路和市場占有率,從而影響光顧超市的客流與營業(yè)額，因此，合理運用低價 促銷 對于C超市來說也是一個至關重要的問題。他們通過本次調研發(fā)現(xiàn)商圈內的顧客對商品價格的高低，實際上是通過在不同超市商品價格比較而得到的；其二，商圈內的顧客會對經(jīng)常購買的商品，購買周期短、購買頻率高的商品價格記憶度高，將該類商品作為價格形象商品是比較合適的；對于某些品類如家用五金、燈具、情趣商品、家庭耐用品等商品價格低并不一定會吸引消費者。C超市本次重新定位將價格形象定位為EDLP的平價形象，同時對商品的時尚潮流感不足，沒有迅速反映流行等，亦作了修正與整改。
同時,C超市通過建立了長效的“顧客滿意度測評”機制，由C超市總部相關部門組成，定期對C超市各方面的顧客滿意度依存指標進行測評，從而以優(yōu)質服務培養(yǎng)顧客的忠誠度、滿意度，最終維護C超市的品牌形象的管理戰(zhàn)略。通過此測評制度監(jiān)控檢討C超市的內部運營各環(huán)節(jié)，是否偏離商圈內目標顧客的需要。從而對C超市的內部的基礎建設如商品的優(yōu)化與組合、核心價格帶設計、生動化或提案式陳列、市埸分析與研究、商品的動銷分析、商品的組合陳列是否反應流行與季節(jié)性、營銷手段等的實施與顧客感知是偏差，改變過去單一頻繁降價的 促銷 手段；尤其是中小型超市，由于賣埸經(jīng)營的空間狹小，商品陳列品種有限，因此，要想吸引顧客長期光顧，我們還得在商品的美陳上多創(chuàng)意或多花心思，我們還得經(jīng)常更換商品的陳陳主題并時時給顧客耳目一新的感覺，如此，才能“保鮮”并提升顧客的進店率與商品周轉率。
通過以上耗時數(shù)月的整改后，C超市的客流與銷售額較以前有了明顯的進步，顧客回流多了逾三成以上，銷售額曾一度超過了歷史的最高位。西方流行一句諺語：馬蹄鐵上不見一顆鐵釘，會折損一匹戰(zhàn)馬，折損一匹戰(zhàn)馬，會損失一位戰(zhàn)士，損失一位或多位戰(zhàn)士，會輸?shù)粢慧鼞?zhàn)役，輸?shù)粢慧鼞?zhàn)役或幾埸戰(zhàn)役，會導致一個帝國的滅亡。而本次案例中我們本土零售企業(yè)經(jīng)營者們經(jīng)常忽視的“定位”其實，就是這顆不起眼的“鐵釘”，可別小看這顆“鐵釘”它的蝴蝶效應也足以決定一個企業(yè)的生死存亡！
案例：某大型超市C銷售額與客流量一直較穩(wěn)定，但近年來由于新增了2家大型超市與其竟爭，C超市在竟爭對手 促銷 升級戰(zhàn)中的銷售額，因客流量不穩(wěn)定經(jīng)常受竟爭對手的 促銷 影響，客流量下降較大。為此C超市也被迫開始了頻敏地 促銷 ，不解的是C超市通過近三個月 促銷 的評估、梳理發(fā)現(xiàn)，不同的 促銷 的讓利力度，可恢復原來客流的90%~105%左右，再看毛利率，通過頻繁的 促銷 讓利令門店毛利額較 促銷 前大幅下降逾3成；而假如不做任何 促銷 ，客流量只能回到原來的70%左右。C超市似乎陷入兩難的局面，做 促銷 雖有客流，但顧客多數(shù)均購買 促銷 品，令企業(yè)的毛利大幅小降，畢竟超市是要靠盈利維持；如果，不做 促銷 顧客流失往竟爭對手處，客流大幅下降逾二成，市埸份額岌岌可危！
促銷 方有客流，不 促銷 就無客流？ 看來C超市的這個 “病“不輕，經(jīng)過對 C超市的“把脈”分析，筆者發(fā)現(xiàn)其病理機制產(chǎn)生的原因如下：如果我們把營銷中能夠馬上立竿見影的“ 促銷 ”看作是“千年人參”吃下去會馬上立竿見效。那么，由于C超市由于前段時間未結合自身體狀況，并結合自已內部“身體機能” 的出發(fā)頻繁“進補”，從而造成“身體虛胖”虛不受補，從而留下了諸多“后遺癥”，例如毛利大幅少、客流急劇下挫顧客流失較大等；其次，主要就是C超市長期忽視企業(yè)自身的品牌建設與企業(yè)的形象宣傳，令顧客的忠誠度缺乏所致。如果將顧客的“忠誠度”視為人體的“免疫系統(tǒng)”，則是由于C超市的“免疫系統(tǒng)”功能紊亂，從而造成“身體”某些功能無法正常運轉。眾所周知要想樹立顧客較高的忠誠度，必須重視品牌的建設，而品牌建設又與企業(yè)的整個內部運營體系、經(jīng)營戰(zhàn)略與政策是一脈相承的。
其實，C超市的這種“頑疾”，目前來說，只是國內眾多本土民營超市的一個“通病”而已，唯一不同的是，病情的輕重程度有分別。如果C超市如果想根治“頑疾”首先，必須得做一個全面的“身體檢查”，就是重新作“定位分析”。眾所周知，超市經(jīng)營成敗的第一要素，是選址、選址、還是選址！筆者認為，假如選址是決定超市經(jīng)營成敗的第一要素的話，那么，“定位”就是第二要素了。筆者多年綜合運營經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，一家超市最終能否在市埸上生存或得以發(fā)展壯大，決不是取決于其 促銷 政策是如何吸引顧客，而是它的“定位”。比如 C超市重作定位分析時發(fā)現(xiàn)，數(shù)年前開辦時的“市埸定位”與現(xiàn)在的商圈目標群體，已經(jīng)出現(xiàn)較大的偏離。比如年輕人、尤其是年輕夫婦逐年增多、家庭呈小型化（一家三口）等，而現(xiàn)在的“定位”則完全還停留在四、五年前等。于是，C超市通過運用5W1H工具等的商圈調研分析，重新對業(yè)態(tài)功能、業(yè)種組合、價格形象、重點對商品結構重作精準定位，以食品、與日用百貨為例（見下圖一、表2），由于C超市當初的商品結構沒有從數(shù)量等方面進行控制，而是日常自然形成的，所以與市埸的偏離便不足為奇了。現(xiàn)在重新結合POS銷售數(shù)據(jù)，來 診斷超市定位：
可以看出：食品與非食品市場比例為 76.6:23.4。代表C超市原來有限的資源投入的陳列品種比和資金占用比分別是53.8:46.2和60.9和39.1。 改進潛力為23％非常高的值，值得改進。 食品增強的邊際效率高（4.09）,非食品增強的邊際效率低（1.23），因此在商品總量不增的前提之下，根據(jù)上述的定位分析數(shù)據(jù)重新調整（減少非食品比例，加大食品比例）應該減弱非食品，加強食品。預計能增加超市的競爭力20％。
另外，本次通過商圈客層分析，發(fā)現(xiàn)“價格體系”的不合理，目標顧客群對價格敏感度很高，同時，價格也是一個最活躍、最難確定的因素，現(xiàn)已直接影響商品的銷路和市場占有率,從而影響光顧超市的客流與營業(yè)額，因此，合理運用低價 促銷 對于C超市來說也是一個至關重要的問題。他們通過本次調研發(fā)現(xiàn)商圈內的顧客對商品價格的高低，實際上是通過在不同超市商品價格比較而得到的；其二，商圈內的顧客會對經(jīng)常購買的商品，購買周期短、購買頻率高的商品價格記憶度高，將該類商品作為價格形象商品是比較合適的；對于某些品類如家用五金、燈具、情趣商品、家庭耐用品等商品價格低并不一定會吸引消費者。C超市本次重新定位將價格形象定位為EDLP的平價形象，同時對商品的時尚潮流感不足，沒有迅速反映流行等，亦作了修正與整改。
同時,C超市通過建立了長效的“顧客滿意度測評”機制，由C超市總部相關部門組成，定期對C超市各方面的顧客滿意度依存指標進行測評，從而以優(yōu)質服務培養(yǎng)顧客的忠誠度、滿意度，最終維護C超市的品牌形象的管理戰(zhàn)略。通過此測評制度監(jiān)控檢討C超市的內部運營各環(huán)節(jié)，是否偏離商圈內目標顧客的需要。從而對C超市的內部的基礎建設如商品的優(yōu)化與組合、核心價格帶設計、生動化或提案式陳列、市埸分析與研究、商品的動銷分析、商品的組合陳列是否反應流行與季節(jié)性、營銷手段等的實施與顧客感知是偏差，改變過去單一頻繁降價的 促銷 手段；尤其是中小型超市，由于賣埸經(jīng)營的空間狹小，商品陳列品種有限，因此，要想吸引顧客長期光顧，我們還得在商品的美陳上多創(chuàng)意或多花心思，我們還得經(jīng)常更換商品的陳陳主題并時時給顧客耳目一新的感覺，如此，才能“保鮮”并提升顧客的進店率與商品周轉率。
通過以上耗時數(shù)月的整改后，C超市的客流與銷售額較以前有了明顯的進步，顧客回流多了逾三成以上，銷售額曾一度超過了歷史的最高位。西方流行一句諺語：馬蹄鐵上不見一顆鐵釘，會折損一匹戰(zhàn)馬，折損一匹戰(zhàn)馬，會損失一位戰(zhàn)士，損失一位或多位戰(zhàn)士，會輸?shù)粢慧鼞?zhàn)役，輸?shù)粢慧鼞?zhàn)役或幾埸戰(zhàn)役，會導致一個帝國的滅亡。而本次案例中我們本土零售企業(yè)經(jīng)營者們經(jīng)常忽視的“定位”其實，就是這顆不起眼的“鐵釘”，可別小看這顆“鐵釘”它的蝴蝶效應也足以決定一個企業(yè)的生死存亡！
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本文來源： 如何解決不促銷無客流
