自上世紀９０年代中期以來，超市這個零售業態在國內風起云涌時，蘇果和 華聯 這兩大超市巨頭在爭奪蘇北市場時發生激烈的爭奪戰，雖不見硝煙彌漫，卻也驚心動魄。
爭奪顧客
戰場是蘇北的一個縣級城市，地理位置很重要。全市城鄉人口有１５０萬，但是城區僅有８萬居民。在當時城鄉居民已經不再滿足集貿市場上價格低廉質量低劣的偽冒產品，轉而追求價格合理的優質商品，蘇果的出現可以說是應運而生。
蘇果無假貨
蘇果是高舉著“蘇果無假貨”的大旗到小城的。這吸引了全市居民的眼球。在蘇果到來之前，當地最繁華的市場是假冒偽劣商品猖厥的××市場，蘇果于是就將自己的第一家連鎖超市開在了市場的對面，“蘇果無假貨”的招牌熠熠生輝，刺痛了市場中商販的眼睛，消費者在招牌和蘇果品牌的吸引下潮水般涌向了蘇果超市。一時間“超市”成為當地的高頻詞，“逛超市”成為人們休閑娛樂的事情，蘇果成了寵兒。
營業面積有250平方米的蘇果超市每天都顧客盈門，城區居民的生活、日化用品幾乎全部源自蘇果，小城所屬鄉鎮的居民也都趕場子似地以逛過蘇果超市為榮耀。據蘇果的數據統計，在１９９６年，蘇果超市在小城的全年營業額達到5000萬元，這在當地的零售史上絕無僅有。
華聯 歡樂買
華聯 在蘇果之后的第二年入駐小城，先是在蘇果的對面開了一家規模相近的店面，之后又在當地的“富人”居住區開了一家小型超市，經營的商品也多數和蘇果雷同，多是些日常生活用品、酒水飲料、方便食品。 華聯 之所以在蘇果對面開店，其用心路人皆知：蘇果的客流量大，進出蘇果的消費者無論從哪一個角度都能看到 華聯 超市， 華聯 把蘇果當作自己的廣告載體；“富人”區是小城的東區，那里禁止開辦工廠，只有居民區，環境優美，是小城“富人”聚居的的地方， 華聯 搶在蘇果之前占領了那塊富礦，讓蘇果始料不及。
但是這時 華聯 的口碑還沒有蘇果叫得響，主要是因為蘇果的“先入為主”和蘇果是江蘇人自己的超市，而 華聯 是上海的，上海人和蘇北人之間的不和諧情結似乎也在起著作用。在 華聯 開了“富人”區的那家超市之后，蘇果立即將自己的第二家超市開在了市政府、當地的師范學校和高級中學之間，把最有購買力消費者群體捆綁在自己周圍。蘇果利用“先入為主”在人們頭腦中留下深刻的印象的持續效應先贏一局。
規模之戰
對超市行業來說，有規模才有顧客，有規模才有效益。超市規模的大小、覆蓋商圈的大小直接影響到企業的市場份額。而對供應商來說，規模大的超市是優先供應的對象，在價格上、數量上會給予方便。蘇果和 華聯 在規模之戰上采用了不同的戰略。
蘇果全面撒網
進入本世紀，國內超市行業的經營管理開始成熟，企業競爭、運作的方式也開始多種多樣，蘇果經過對小城城鄉經濟狀況的調查后得出結論：當地城鄉的收入水平都適應超市經營。于是蘇果開始擴張店面數量。
（一）在城區畫一個三角形
蘇果在原先兩家超市店面的基礎上，又在小城西部開了一家同樣規模的店面，三家店構成一個穩定的正三角形，在三角形內的城區面積占到總面積的一半，居民數量占到城區居民的２／３。開店中，蘇果使了一招“三角經營法”。我們知道，三角形是最穩固的圖形，在營銷學中，三角經營也是最穩固的市場占有方法，通過三角狀態的店面，使得這個三角形中的居民都可能成為超市的顧客，不容易溢到外面去，而且其他超市或其他零售業態也難以進來，除非他有絕對的實力和競爭優勢。至今， 華聯 尚未進入蘇果的三角圈中。
（二）在鄉鎮改造供銷社
供銷社是計劃經濟向市場經濟轉型時的產物，是賣方市場的標志。在市場經濟下，供銷社已經沒落。蘇果從比較富裕的鄉鎮開始將鄉鎮的供銷社改造成了蘇果超市，蘇果的這一舉動得到縣鄉兩級政府的支持，只要達到蘇果開店的基本條件，就授予特許經營權，一度甚至資金不足有政府擔保也可以開店，其優惠條件令 華聯 超市目瞪口呆但又無可奈何， 華聯 未曾想到蘇果的超市會開到農村去； 華聯 從未想過走這條路，蘇果卻在農村開創了一片新天地，而且截斷了城區超市的部分客流，以前非要到城區超市買得到的商品現在在家門口就可以買到，蘇果又玩了一招“釜底抽薪”。
華聯 開倉儲式賣場
而 華聯 也讓蘇果始料不及了一次。2002年春節前， 華聯 將蘇果對面的超市店面改裝成倉儲式賣場于正月初一開張營業，以一種全新的姿態出現在街頭，讓蘇果也目瞪口呆了一次。這是小城零售業歷史上的第二次創舉，其影響力可與當年蘇果的“降臨”相媲美。
按一般的超市經營理念，倉儲式賣場因為規模龐大，投資多，需要一定的顧客客流量才能保證運營盈利。因此，這樣的賣場多開在主要城市和經濟發達的大中城市，而蘇北是經濟欠發達地區，居民的收入水平和消費水平與蘇南存在天壤之別， 華聯 走了一步讓人心跳的險棋，倘若沒有充足的客流量 華聯 將會輸得很慘。
然而， 華聯 卻揣摩透了小城居民的消費習慣。一是小城有相當一部分富裕的居民，而他們的消費欲望和購買力只有超市才能滿足，在小城再無其他更高檔的百貨零售場所；二是小城居民有愛湊熱鬧的習慣，哪兒人多就到哪兒購物，等待一會兒不是問題，圖的是紅火熱鬧；三是一些消費者為了便宜一角錢寧可多走一里路；四是出于好奇心，他們也會到 華聯 賣場看看。
開業之前， 華聯 利用了一切手段開始大造聲勢。當地的電視臺滾動播出 華聯 倉儲賣場的廣告片，街上到處飄著彩色的橫幅，行駛著移動廣告車，在路口有人散發傳單，一切都在為正月初一的開張準備著。
開業那天， 華聯 賣場幾乎被擠爆，不得不出動民警維持秩序。二樓是服裝及各種生活洗滌用品，一樓是蔬菜、鮮貨、水產品和各種熟食，小城居民首次感受在超市用餐、買菜。在商品的價格水平上，比蘇果普遍略低一些，比如洗滌用品一般低0.1元，飲料一般低0.05-0.1元，酒類有各種優惠，或贈送小禮品或給予折扣。連續５天， 華聯 賣場的日營業額達到１００萬元，這是 華聯 未曾預料到的， 華聯 的千金一擲取得一擊成功的效果，對面的蘇果在春節期間這本應該旺季的黃金時節被 華聯 倉儲超市的電梯搶走了顧客。
華聯 的戰略在營銷學中被稱為集中戰略，又叫攻其一點戰略，指在特定市場上獲取競爭優勢。 華聯 超市在蘇果三角經營戰略和鄉鎮開店的擴張沖擊下被“劫”去了許多顧客源， 華聯 不可能再到蘇果的“圈”中開店，更不可能到農村去與蘇果競爭，但是倘若集中全力攻破其一點，那全局也就活了， 華聯 正是做到了這一點。在蘇果的門口打了一個翻身仗而且使蘇果不能以同樣的手段回擊，畢竟是一個小縣城，消費者規模的限制，不可能容納兩個這么大規模的超市。
在倉儲式超市成功之后， 華聯 又在雙方均沒有開店的城北區開兩家超市，招納散客，自此 華聯 在小城的主導地位幾成定局。
差異化之戰
差異化戰略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的服務，以使自己能在相似的甚至略高于競爭對手的價位上能夠戰勝對手，獲得較高的市場占有率和營業收入。蘇果在 華聯 搶走了大部分顧客之后，也開始了差異化經營。
蘇果服務創新
使消費者在以相近的價格獲得同質產品時所能獲得的額外滿足感或在提供這些服務時創造更多的便利就是服務創新的目的。實質上， 華聯 開倉儲式賣場就是一種差異化服務創新，但是由于市場的限制，蘇果不可能再開一家倉儲式超市。但是蘇果更不會任 華聯 宰割，在兩項基本的服務上蘇果為自己爭回了一些面子。
1、存包改革。蘇果和 華聯 超市一直都是人工存包。人工存包既耽誤了顧客的時間，又減少了超市的客流量，高峰時許多顧客還要等待，大大降低了顧客的滿意度。蘇果抓住時機立即在店中配備了自助存包柜，方便了顧客也節約了人力成本。 2、存車改革。小城居民的主要交通工具是自行車，自行車的存放一直是困擾超市的難題。在超市門口一般是一些老人負責店前的自行車停車場，但是由于缺乏正規的管理，消費者和看車人之間常有矛盾發生。這影響了超市的聲譽，次數多了顧客就被趕走了。蘇果超市將店面前的停車場分割成兩塊，一塊專門放自行車，另一塊放機動車，而且派保安負責維持秩序，讓顧客免費停放，這樣既保證了車輛的安全，又保持了店面里外的整潔一致，讓消費者舒心。
華聯 跨業聯營
把其他行業和商家引入到超市中既為顧客帶來了方便和多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其他商家分攤場地使用費，節約營業成本。蘇果和 華聯 在競爭中都引入其他商家到自己的門店中經營，比如蘇果允許經營彩票、報紙的攤點設在店中，和自己的經營面構成了補充作用，更多地吸引了顧客。但是相比之下 華聯 的跨業聯營取得了更大的優勢， 華聯 與移動通信和聯通合作在超市中開店，向顧客提供開戶、充值、繳費服務；與手機經銷商合作將手機柜臺租借給他們經營；讓洋河酒把專賣店開在自己的超市里面，每逢節日時，洋河的促銷活動也讓 華聯 搭了便車。
信息化和物流管理
如何在門店與總部之間進行實物、財務信息、管理信息的及時傳遞、處理與控制？如何減少信息的傳遞和處理的運作成本？如何做到超市統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算？這些都需要有信息化優勢和物流管理優勢的支持。蘇果和 華聯 在小城的競爭，實際是其總公司在信息和物流管理上的比拼。
蘇果統一配送，降低風險
超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理，連鎖超市的優勢之一就是“統一進貨，集中庫存”，實行中央采購政策，統一的貨架陳列、物流配送、促銷策劃和統一的核算。實行中央配送對超市企業和供應商來說是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應商應收賬款的管理，也是超市實施成本領先戰略的基礎，在此基礎上超市才可能擴張發展。而規模經營又使投資風險分散，一個店的虧損可以由其他門店彌補。在這一理念下，蘇果才無后顧之憂地進行快速擴張。
在小城的18家蘇果超市中，有１３家在鄉鎮，但超市的經營狀況總部都可以直接監控，通過配送中心物流管理系統、財務管理系統、人事管理系統可以實施遙控超市的運營和人事調動，提高連鎖店的經營管理水平。
華聯 信息系統確保領先
華聯 在與蘇果的爭奪中最終處于領先地位，關鍵在于采用先進的物流技術，通過全面構筑現代化信息系統來不斷提升公司的競爭力。
1、運用電子化點菜系統。 華聯 在連鎖超市中全面推行計算機管理信息系統，實現收銀、商品進貨退貨調撥管理、貨架管理、商品保質期管理、商品盤點以及點菜管理的信息化。
2、建立自動補貨系統。 華聯 與大供應商緊密合作，建立自動補貨系統，實現有效的顧客快速響應系統，以削減整體成本，提升供給系統的整體效率。通過信息系統的實施， 華聯 超市明顯地提高了超市系統各門市商場、配送中心、總部的運行效率。
目前，蘇果依靠城區的幾家店面與 華聯 對峙，支撐著不多的市場分額，但是在鄉鎮市場中蘇果超市的獨占地位未曾動搖過，雙方暫時處于僵持狀態，都在等待下一輪競爭的開始。
爭奪顧客
戰場是蘇北的一個縣級城市，地理位置很重要。全市城鄉人口有１５０萬，但是城區僅有８萬居民。在當時城鄉居民已經不再滿足集貿市場上價格低廉質量低劣的偽冒產品，轉而追求價格合理的優質商品，蘇果的出現可以說是應運而生。
蘇果無假貨
蘇果是高舉著“蘇果無假貨”的大旗到小城的。這吸引了全市居民的眼球。在蘇果到來之前，當地最繁華的市場是假冒偽劣商品猖厥的××市場，蘇果于是就將自己的第一家連鎖超市開在了市場的對面，“蘇果無假貨”的招牌熠熠生輝，刺痛了市場中商販的眼睛，消費者在招牌和蘇果品牌的吸引下潮水般涌向了蘇果超市。一時間“超市”成為當地的高頻詞，“逛超市”成為人們休閑娛樂的事情，蘇果成了寵兒。
營業面積有250平方米的蘇果超市每天都顧客盈門，城區居民的生活、日化用品幾乎全部源自蘇果，小城所屬鄉鎮的居民也都趕場子似地以逛過蘇果超市為榮耀。據蘇果的數據統計，在１９９６年，蘇果超市在小城的全年營業額達到5000萬元，這在當地的零售史上絕無僅有。
華聯 歡樂買
華聯 在蘇果之后的第二年入駐小城，先是在蘇果的對面開了一家規模相近的店面，之后又在當地的“富人”居住區開了一家小型超市，經營的商品也多數和蘇果雷同，多是些日常生活用品、酒水飲料、方便食品。 華聯 之所以在蘇果對面開店，其用心路人皆知：蘇果的客流量大，進出蘇果的消費者無論從哪一個角度都能看到 華聯 超市， 華聯 把蘇果當作自己的廣告載體；“富人”區是小城的東區，那里禁止開辦工廠，只有居民區，環境優美，是小城“富人”聚居的的地方， 華聯 搶在蘇果之前占領了那塊富礦，讓蘇果始料不及。
但是這時 華聯 的口碑還沒有蘇果叫得響，主要是因為蘇果的“先入為主”和蘇果是江蘇人自己的超市，而 華聯 是上海的，上海人和蘇北人之間的不和諧情結似乎也在起著作用。在 華聯 開了“富人”區的那家超市之后，蘇果立即將自己的第二家超市開在了市政府、當地的師范學校和高級中學之間，把最有購買力消費者群體捆綁在自己周圍。蘇果利用“先入為主”在人們頭腦中留下深刻的印象的持續效應先贏一局。
規模之戰
對超市行業來說，有規模才有顧客，有規模才有效益。超市規模的大小、覆蓋商圈的大小直接影響到企業的市場份額。而對供應商來說，規模大的超市是優先供應的對象，在價格上、數量上會給予方便。蘇果和 華聯 在規模之戰上采用了不同的戰略。
蘇果全面撒網
進入本世紀，國內超市行業的經營管理開始成熟，企業競爭、運作的方式也開始多種多樣，蘇果經過對小城城鄉經濟狀況的調查后得出結論：當地城鄉的收入水平都適應超市經營。于是蘇果開始擴張店面數量。
（一）在城區畫一個三角形
蘇果在原先兩家超市店面的基礎上，又在小城西部開了一家同樣規模的店面，三家店構成一個穩定的正三角形，在三角形內的城區面積占到總面積的一半，居民數量占到城區居民的２／３。開店中，蘇果使了一招“三角經營法”。我們知道，三角形是最穩固的圖形，在營銷學中，三角經營也是最穩固的市場占有方法，通過三角狀態的店面，使得這個三角形中的居民都可能成為超市的顧客，不容易溢到外面去，而且其他超市或其他零售業態也難以進來，除非他有絕對的實力和競爭優勢。至今， 華聯 尚未進入蘇果的三角圈中。
（二）在鄉鎮改造供銷社
供銷社是計劃經濟向市場經濟轉型時的產物，是賣方市場的標志。在市場經濟下，供銷社已經沒落。蘇果從比較富裕的鄉鎮開始將鄉鎮的供銷社改造成了蘇果超市，蘇果的這一舉動得到縣鄉兩級政府的支持，只要達到蘇果開店的基本條件，就授予特許經營權，一度甚至資金不足有政府擔保也可以開店，其優惠條件令 華聯 超市目瞪口呆但又無可奈何， 華聯 未曾想到蘇果的超市會開到農村去； 華聯 從未想過走這條路，蘇果卻在農村開創了一片新天地，而且截斷了城區超市的部分客流，以前非要到城區超市買得到的商品現在在家門口就可以買到，蘇果又玩了一招“釜底抽薪”。
華聯 開倉儲式賣場
而 華聯 也讓蘇果始料不及了一次。2002年春節前， 華聯 將蘇果對面的超市店面改裝成倉儲式賣場于正月初一開張營業，以一種全新的姿態出現在街頭，讓蘇果也目瞪口呆了一次。這是小城零售業歷史上的第二次創舉，其影響力可與當年蘇果的“降臨”相媲美。
按一般的超市經營理念，倉儲式賣場因為規模龐大，投資多，需要一定的顧客客流量才能保證運營盈利。因此，這樣的賣場多開在主要城市和經濟發達的大中城市，而蘇北是經濟欠發達地區，居民的收入水平和消費水平與蘇南存在天壤之別， 華聯 走了一步讓人心跳的險棋，倘若沒有充足的客流量 華聯 將會輸得很慘。
然而， 華聯 卻揣摩透了小城居民的消費習慣。一是小城有相當一部分富裕的居民，而他們的消費欲望和購買力只有超市才能滿足，在小城再無其他更高檔的百貨零售場所；二是小城居民有愛湊熱鬧的習慣，哪兒人多就到哪兒購物，等待一會兒不是問題，圖的是紅火熱鬧；三是一些消費者為了便宜一角錢寧可多走一里路；四是出于好奇心，他們也會到 華聯 賣場看看。
開業之前， 華聯 利用了一切手段開始大造聲勢。當地的電視臺滾動播出 華聯 倉儲賣場的廣告片，街上到處飄著彩色的橫幅，行駛著移動廣告車，在路口有人散發傳單，一切都在為正月初一的開張準備著。
開業那天， 華聯 賣場幾乎被擠爆，不得不出動民警維持秩序。二樓是服裝及各種生活洗滌用品，一樓是蔬菜、鮮貨、水產品和各種熟食，小城居民首次感受在超市用餐、買菜。在商品的價格水平上，比蘇果普遍略低一些，比如洗滌用品一般低0.1元，飲料一般低0.05-0.1元，酒類有各種優惠，或贈送小禮品或給予折扣。連續５天， 華聯 賣場的日營業額達到１００萬元，這是 華聯 未曾預料到的， 華聯 的千金一擲取得一擊成功的效果，對面的蘇果在春節期間這本應該旺季的黃金時節被 華聯 倉儲超市的電梯搶走了顧客。
華聯 的戰略在營銷學中被稱為集中戰略，又叫攻其一點戰略，指在特定市場上獲取競爭優勢。 華聯 超市在蘇果三角經營戰略和鄉鎮開店的擴張沖擊下被“劫”去了許多顧客源， 華聯 不可能再到蘇果的“圈”中開店，更不可能到農村去與蘇果競爭，但是倘若集中全力攻破其一點，那全局也就活了， 華聯 正是做到了這一點。在蘇果的門口打了一個翻身仗而且使蘇果不能以同樣的手段回擊，畢竟是一個小縣城，消費者規模的限制，不可能容納兩個這么大規模的超市。
在倉儲式超市成功之后， 華聯 又在雙方均沒有開店的城北區開兩家超市，招納散客，自此 華聯 在小城的主導地位幾成定局。
差異化之戰
差異化戰略是指能夠提供被顧客接受的與競爭對手不同的服務，以使自己能在相似的甚至略高于競爭對手的價位上能夠戰勝對手，獲得較高的市場占有率和營業收入。蘇果在 華聯 搶走了大部分顧客之后，也開始了差異化經營。
蘇果服務創新
使消費者在以相近的價格獲得同質產品時所能獲得的額外滿足感或在提供這些服務時創造更多的便利就是服務創新的目的。實質上， 華聯 開倉儲式賣場就是一種差異化服務創新，但是由于市場的限制，蘇果不可能再開一家倉儲式超市。但是蘇果更不會任 華聯 宰割，在兩項基本的服務上蘇果為自己爭回了一些面子。
1、存包改革。蘇果和 華聯 超市一直都是人工存包。人工存包既耽誤了顧客的時間，又減少了超市的客流量，高峰時許多顧客還要等待，大大降低了顧客的滿意度。蘇果抓住時機立即在店中配備了自助存包柜，方便了顧客也節約了人力成本。 2、存車改革。小城居民的主要交通工具是自行車，自行車的存放一直是困擾超市的難題。在超市門口一般是一些老人負責店前的自行車停車場，但是由于缺乏正規的管理，消費者和看車人之間常有矛盾發生。這影響了超市的聲譽，次數多了顧客就被趕走了。蘇果超市將店面前的停車場分割成兩塊，一塊專門放自行車，另一塊放機動車，而且派保安負責維持秩序，讓顧客免費停放，這樣既保證了車輛的安全，又保持了店面里外的整潔一致，讓消費者舒心。
華聯 跨業聯營
把其他行業和商家引入到超市中既為顧客帶來了方便和多種選擇，又為超市帶來了客流量，而且還能與其他商家分攤場地使用費，節約營業成本。蘇果和 華聯 在競爭中都引入其他商家到自己的門店中經營，比如蘇果允許經營彩票、報紙的攤點設在店中，和自己的經營面構成了補充作用，更多地吸引了顧客。但是相比之下 華聯 的跨業聯營取得了更大的優勢， 華聯 與移動通信和聯通合作在超市中開店，向顧客提供開戶、充值、繳費服務；與手機經銷商合作將手機柜臺租借給他們經營；讓洋河酒把專賣店開在自己的超市里面，每逢節日時，洋河的促銷活動也讓 華聯 搭了便車。
信息化和物流管理
如何在門店與總部之間進行實物、財務信息、管理信息的及時傳遞、處理與控制？如何減少信息的傳遞和處理的運作成本？如何做到超市統一陳列、統一配送、統一促銷策劃、統一核算？這些都需要有信息化優勢和物流管理優勢的支持。蘇果和 華聯 在小城的競爭，實際是其總公司在信息和物流管理上的比拼。
蘇果統一配送，降低風險
超市的物流管理包括采購管理和門店配送管理，連鎖超市的優勢之一就是“統一進貨，集中庫存”，實行中央采購政策，統一的貨架陳列、物流配送、促銷策劃和統一的核算。實行中央配送對超市企業和供應商來說是一種雙贏的措施，可以降低彼此的訂貨送貨成本，也便于供應商應收賬款的管理，也是超市實施成本領先戰略的基礎，在此基礎上超市才可能擴張發展。而規模經營又使投資風險分散，一個店的虧損可以由其他門店彌補。在這一理念下，蘇果才無后顧之憂地進行快速擴張。
在小城的18家蘇果超市中，有１３家在鄉鎮，但超市的經營狀況總部都可以直接監控，通過配送中心物流管理系統、財務管理系統、人事管理系統可以實施遙控超市的運營和人事調動，提高連鎖店的經營管理水平。
華聯 信息系統確保領先
華聯 在與蘇果的爭奪中最終處于領先地位，關鍵在于采用先進的物流技術，通過全面構筑現代化信息系統來不斷提升公司的競爭力。
1、運用電子化點菜系統。 華聯 在連鎖超市中全面推行計算機管理信息系統，實現收銀、商品進貨退貨調撥管理、貨架管理、商品保質期管理、商品盤點以及點菜管理的信息化。
2、建立自動補貨系統。 華聯 與大供應商緊密合作，建立自動補貨系統，實現有效的顧客快速響應系統，以削減整體成本，提升供給系統的整體效率。通過信息系統的實施， 華聯 超市明顯地提高了超市系統各門市商場、配送中心、總部的運行效率。
目前，蘇果依靠城區的幾家店面與 華聯 對峙，支撐著不多的市場分額，但是在鄉鎮市場中蘇果超市的獨占地位未曾動搖過，雙方暫時處于僵持狀態，都在等待下一輪競爭的開始。
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本文來源： 蘇果華聯的小城之戰
